pocket learning 1 - pipeline de liderazgo

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Pipeline de Liderazgo: los principales conceptos del modelo de desarollo de líderes de Mahler, Charan, Drotter y Noel.

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  • Pipeline de Liderazgo: los principales conceptos del

    modelo de desarrollo de lderes de Mahler, Charan, Drotter y Noel

    1

  • Hola, cmo est?

    Los que conocen LAB SSJ saben que la bsqueda constante de nuevos contenidos es la base de nuestro trabajo. Eso es lo que nos motiva y construye nuestra historia. Generamos nuevos conocimientos constantemente alineados a las tendencias mundiales que sirven de referencia para nuestras soluciones de aprendizaje.

    Pocket Learning es otra iniciativa del proceso de innovacin. A travs de esta publicacin, las personas podrn conocer un poco del trabajo de investigacin que hacemos. Al fin, compartir el conocimiento es esencial. Y as nosotros publicaremos los pockets de textos, artculos o casos seleccionados que queremos compartir con nuestros amigos.

    En esta primera edicin, se presentan de forma simple y concisa los principales conceptos del libro La Lnea del Liderazgo, de Ram Charan. Este pocket explica los desafos a enfrentar en cada uno de los niveles de liderazgo en una empresa. Es un texto esencial para cualquier profesional interesado en el desarrollo de nuevos lderes.

    Disfrute!

  • En los ltimos aos, el talento se ha convertido en el factor ms importante para el xito de una empresa. Hoy en da la competencia es global, el capital es accesible, las buenas ideas son abundantes y las estrategias pueden ser reproducidas. As, el principal recurso competitivo para las empresas pas a ser las personas. Personas inteligentes, con conocimientos sofisticados sobre el mundo de los negocios, con la visin global y la agilidad para el trabajo es lo que realmente marca la diferencia hoy.

    Si las personas con talento son tan vitales, no es difcil entender por qu muchas direcciones buscan estrellas en el mercado para ocupar posiciones seniors de liderazgo. Sin embargo, aunque a primera vista reclutar gente de fuera de la empresa pueda parecer una solucin, la realidad demuestra que buscar talento fuera es una solucin a corto plazo. Algunas de

    las que han puesto eso en prctica han fracasado, simplemente porque no fueron capaces de atraer, desarrollar y retener a empleados talentosos de su personal.

    Para tener xito en el largo plazo, la gestin debe retener a dirigentes cualificados, preparados dentro de la empresa. Debe desarrollar profesionales capaces y habilidades necesarias para ser eficaces en cada nivel de mando, que abarquen lo que es propio de su funcin actual, especialmente en comparacin con las funciones de sus jefes y subalternos inmediatos y que se sientan responsables de lograr los resultados correctos de la manera correcta, motivando a sus subordinados a sentir lo mismo.

    A menudo, el lder de maana puede ser uno de los colaboradores individuales de la organizacin. Aunque la naturaleza del trabajo sea diferente, las personas pueden desarrollar

    Liderazgo EFICAZ

  • La construccin de una lnea slo es posible cuando los ejecutivos entienden los retos y cambios que se deben realizar en cada uno de los pasajes en trminos de comportamiento, valores y perspectiva.

    habilidades y crear experiencias que las lleven a aprender nuevas funciones, llegando a resolver cuestiones grandes y ms complejas. Sin embargo, para aprovechar este potencial se deben identificar los requisitos de los puestos clave de liderazgo y lo que se necesita para hacer una transicin exitosa de un nivel a otro.

    Ram Charan, Stephen J. Drotter y Jim Noel desarrollaron un modelo en seis pasajes para entender las exigencias del liderazgo necesarias en una compaa entera. Este modelo, basado en la obra The career-crossroads model, desarrollado por Walter Mahler y Stephen J. Drotter, se llama La Lnea del Liderazgo. De acuerdo con l, el camino hacia el desarrollo de un verdadero lder pasa por una serie de experiencias variadas que se producen en cada uno de los seis pasajes. En cada etapa, la lnea no slo requiere nuevas habilidades y conocimientos, sino tambin cambios en la forma de pensar, actuar y de mirar de frente valores de trabajo. En este sentido, el aprendizaje adquirido en estas transiciones se hace esencial para la formacin de un lder eficaz.

    Con la construccin de una lnea de liderazgo las organizaciones tambin crean una cultura que les preparan para afrontar cualquier tipo de transformacin en el ambiente de negocios.

  • Paso 1: de dirigirse a uno mismo a dirigir a otrosLos nuevos empleados jvenes suelen pasar sus primeros aos en una organizacin como colaboradores individuales. Sea en Ventas, Contabilidad, Ingeniera o Marketing, son requeridos principalmente por sus habilidades tcnicas o profesionales. Colaboran al hacer el trabajo asignado en los plazos determinados de tiempo y en la manera de cumplir con los objetivos. Al afinar y ampliar sus habilidades individuales, aumentan su nivel de colaboracin y luego son considerados para promociones.

    La Lnea de Liderazgo

  • Desde el punto de vista del uso del tiempo, el aprendizaje consiste en la planificacin (de modo que el trabajo est terminado a tiempo), la puntualidad, el contenido, calidad y fiabilidad. Los valores de trabajo que deben ser desarrollados incluyen aceptar la cultura de la empresa y la adopcin de normas profesionales. Cuando las personas se vuelven expertos colaboradores individuales que producen buenos resultados, sobre todo cuando demuestran una capacidad de colaborar, por lo general reciben responsabilidades adicionales. Al demostrar su capacidad para manejar estas responsabilidades y adherirse a los valores de la compaa, a menudo son promovidos a gerentes de primera lnea.

    Cuando eso sucede, estas personas se encuentran en el Paso Uno. Aunque este podra parecer un paso de liderazgo fcil y natural, es en general donde las personas tropiezan. Sobre todo las personas que realizan ms son las ms resistentes al cambio; quieren seguir haciendo las actividades que las hicieron exitosas. Como resultado, muchas hacen la transicin de colaborador

    individual a gerente sin hacer un cambio de comportamiento o de valores. En efecto, se convierten en gestores sin aceptar o darse cuenta de los requisitos. Muchos consultores, por ejemplo, han saltado esta parte, pasando del liderazgo de equipos transitorio a lder de negocios, sin incorporar gran parte del aprendizaje entre las dos funciones. Cuando los lderes empresariales no observan este pasaje, el resultado suele ser poco exitoso.

    Los gerentes de primera lnea deben aprender cmo reasignar su tiempo para no slo terminar su propio trabajo asignado, sino tambin para ayudar a otras personas a realizar sus tareas con eficacia. Deben cambiar de hacer el trabajo a conseguir que el trabajo sea hecho por otros.

    Esto es especialmente difcil para los gerentes de primera lnea. Parte del problema es que todava prefieren hacer su trabajo anterior, incluso cuando son encargados de manejar un grupo. Sin embargo, la presin para gastar menos tiempo en el trabajo individual y ms tiempo en la gestin va a aumentar en cada paso. Si no empiezan

  • Aunque los cambios en las habilidades y uso del tiempo puedan ser vistos y medidos, los cambios en los valores son ms difciles de evaluar. Una persona puede dar la sensacin de estar haciendo los cambios que esta etapa de liderazgo exige. Pero, de hecho, en realidad puede estar adhiriendo a los valores de un colaborador individual. Los cambios de valor se llevan a cabo slo si la alta direccin enfatiza la necesidad de modificar las creencias, y si las personas consideran que tienen xito en sus nuevos puestos de trabajo despus de un cambio de valores.

    a cambiar la forma de distribuir su tiempo desde el principio, seguramente van a convertirse en incompetentes a medida que son elevados. Esa es una razn importante por la cual la lnea de liderazgo es obstruida y los lderes fracasan.

    El cambio ms difcil de hacer para los gestores en Paso Uno involucra valores. Especficamente, tienen que aprender a valorar el trabajo de gestin y no slo tolerarlo. Deben entender que disponer de tiempo para los dems - planificando, orientando, etc. - es una tarea necesaria y de su responsabilidad. Ms que eso, tienen que ver este trabajo dirigido al otro como imprescindible para el xito de su misin. Por ejemplo, los gerentes de primera lnea de la industria de servicios financieros consideran esta transicin sumamente difcil. Valoran ser productivos, pero deben aprender a valorar el acto de hacer que las otras personas sean productivas. Teniendo en cuenta que estos valores no tienen nada que ver con su xito como colaboradores individuales, es difcil para ellos hacer este cambio dramtico.

  • Paso 2: de dirigir a otras personas a dirigir a los gerentes

    Pocas empresas mencionan este paso en sus programas de capacitacin, a pesar de que este es el nivel donde se construye la base de una gestin, y aunque los gerentes de este nivel seleccionen y hagan desarrollar a las personas que eventualmente se convertirn en lderes de la empresa.

    Tal vez la diferencia ms importante de este paso en relacin con el anterior es que, a este nivel, los gestores necesitan slo gestionar. Tienen

    que deshacerse de las tareas individuales. Las competencias clave que deben dominar durante esta transicin incluyen la seleccin de las personas que van a pasar por el Paso Uno, la asignacin de trabajo de gestin y direccin a las mismas, medicin de sus progresos como gestores, y su capacitacin. En este punto, los gerentes tambin deben ver ms all de sus funciones propias y considerar las amplias cuestiones estratgicas que afectan al negocio en general.

  • A menudo, las personas elevadas a la funcin de dirigir gerentes han saltado el Paso Uno; fueron ascendidas a gerentes de primera lnea, pero no cambiaron sus habilidades, el uso del tiempo ni los valores de trabajo. Como resultado