gabriel torres, cmi

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  • 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard Profesor Gabriel Torres Salazar

2. Gabriel Torres Salazar

  • Magister en Ciencias, Contador Auditor y Diplomado en Informtica
  • Profesor universitario y consultor de empresas
  • Autor de cinco libros financiero contables y coautor de otros cuatro textos
  • Miembro de la Asociacin Finanzas Pblicas y Presupuesto

3. Agenda CMI

  • Control gerencial
  • Modelos de controlde gestin
  • Cuadro de mando integral
  • Construccin y empleo de CMI
  • xitos y fracasos del CMI

4. Bibliografa

  • Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. CECSA, Mxico, 1998
  • Joan M Amat. Control de Gestin. Gestin, Barcelona, 2000
  • RKaplan y DNorton. Cuadro de Mando Integral. Gestin, Barcelona, 1997
  • RKaplan y DNorton. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestin, Barcelona, 2000
  • Olve, Roy y Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gestin, Barcelona, 2000
  • R Anthony. El control de Gestin. Deusto, Madrid, 1970
  • A.Hax y NMajluf. Gestin de Empresa, con Visin Estratgica.Dolmen, Santiago, 1993

5. Estructura del CMI

  • FINANZAS
  • CLIENTES V-M PROCESOS
  • estrategia INTERNOS
  • FORMACION Y
  • CRECIMIENTO

6. Traducir V-M a resultados buscados Visin Misin Valores Institucionales Orientaciones Estratgicas CMI Objetivos Estratgicos e indicadores Objetivos Personales RESULTADOS ESTRATEGICOS Inversionistassatisfechos ClientesEncantados ProcesosEfectivos Personal preparado y motivado 7. Ordenando ideas

  • Control Gerencial
  • Estrategia
  • Competencia
  • Gestin
  • Control de Gestin
  • Objetivos CMI
  • Cadena de valor
  • Indicadores PMG

8. CONTROL GERENCIAL N S organizaciones Las organizaciones son sistemas socioculturales que,a partir de necesidades, administran recursos yejecutan procesos para proporcionar bienes y servicios 9. Gestin Gerencial

  • Dos temas esenciales
  • Gobierno de la empresa
  • Ejercicio del poder

10. Control Gerencial

  • tiene que ver con
  • Un ambiente de competencia-eficiencia
  • Una estrategia institucional
  • Una opcin de gestin

11. Competitividad

  • participar activamente, junto a otros
  • disputar una misma cosa
  • obtener todo o parte importante de ella
  • debe necesariamente conducir a calidad (eficiencia)
  • (Estrategia Competitiva, ME Porter)

12. Estrategia

  • optar por un particular curso de accin
  • objetivos claramente establecidos
  • fina coordinacin de recursos
  • repercusiones a largo plazo
  • decisiones ms bien irreversibles
  • (Estrategia Competitiva, ME Porter)

13. Gestin

  • es una opcin, un estilo, forma de hacer
  • Gestin
  • corriente europea de administracin
  • cumplir objetivos propios con trabajo ajeno
  • Administracin
  • corriente estadounidense de gestin
  • planificacin, organizacin, direccin y control + coordinacin

14. Estrategia competitiva

  • Liderazgo en bajos costos
  • costos muy inferiores a la competencia
  • Diferenciacin de productos
  • crear algo que se perciba como nico en el mercado
  • Segmentacin de mercados
  • ir hacia grupo particular de compradores
  • ( ME Porter)

15. MODELOS DE CG

  • pasado y presente
  • Modelos financiero contable
  • Modelos estratgicos de CG
  • Modelos de Cuadro de Mando Integral

16. Modelos financ-contables

  • Primera mitad del Siglo XX
  • base en herramientas contables
  • desarrollo de la contabilidad administrativa
  • base conceptual en control interno

17. Modelos estratgicos de CG

  • Segunda mitad del Siglo XX
  • Corriente americana (R.Anthony)
  • Corriente europea (JM Amat)
    • vinculan visin, misin, estrategia y gestin
    • incorporan indicadores no financieros
    • incorporan benchmarking
    • Enfatizan funcin de RRHH

18. Concepto de Control

  • Reducido
  • comparar resultado obtenido con esperado
  • Amplio
  • Orientacin del comportamiento hacia los objetivos de la organizacin

19. Sistema de CG

  • Objetivos
  • ayudar al logro de metas y objetivos E
  • Herramientas
  • las mismas de la gestin
  • (financieras y no financieras)

20. Cuadro de Mando Integral

  • Principales exponentes
  • Kaplan y Norton (USA)
  • Olve, Roy y Weter (Suecia)
  • JM Amat (Espaa)

21. Cuadro de Mando

  • Equivale ala cabina de un avin,
  • donde pilotos entrenados, conducen el avin en su carreteo por la pista, elevacin, vuelo, bajada y aterrizaje, sin falla alguna, mediante el uso de una serie de instrumentos e indicadores en el panel de conduccin
  • Analoga de Kaplan y Norton

22. Cuadro de Mando I

  • Impulsado por la direccin superior y compromiso de toda la organizacin :
  • toma la visin y estrategia de la E
  • la convierte en objetivos corporativos
  • identifica actividades crticas
  • especifica inductores de seguimiento
  • completa con indicadores de medicin

23. Cuadro de mando

  • herramienta de gestin y control de gestin
  • debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin,nocomo un sistema de control
  • transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
  • Kaplan y Norton

24. Estructura del CMI

  • FINANZAS
  • CLIENTES V-M PROCESOS
  • estrategia INTERNOS
  • FORMACION Y
  • CRECIMIENTO

25. Perspectivas del CMI

  • Finanzas
  • Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas
  • para tener xito financiero?
  • Clientes
  • Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes
  • para alcanzar nuestra visin?
  • Procesos internos
  • En qu procesos debemos ser excelentes
  • para satisfacer a nuestros clientes y accionistas
  • Formacin y crecimiento
  • Cmo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar
  • para alcanzar nuestra visin

26. Articulacin Estrategia Objetivos Actividades criticas Inductores Indicadores visin misin por reas por reas sistemas base datos Organizacin y gestin Plan 27. Articulacin 28. Perspectivas del CMI

  • Finanzas Objetivos Act CrticaInductoresIndicador
  • Cmo deberamos aparecer
  • ante nuestros accionistas
  • para tener xito financiero?
  • Clientes
  • Cmo deberamos aparecer
  • ante nuestros clientes
  • para alcanzar nuestra visin?
  • Procesos internos
  • En qu procesos debemos ser
  • excelentes para satisfacer a
  • nuestros clientes y accionistas?
  • Formacin y crecimiento
  • Cmo mantendremos nuestra
  • capacidad de cambiar y mejorar
  • para alcanzar nuestra visin?

29. Herramientas de CG

      • Recursos Humanos
      • Benchmarking
      • Cadena de valor
      • Cuadro de mando
      • otras :
      • a)ruta crtica, Pert, Cgantt
      • b) calidad total, reingeniera, mejoramiento continuo
      • c)just in time

30. Cadena de valor

  • Conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros
  • N 1 2 3 4 5 6 S
  • PROCESOS PROCESOS PROCESOS
  • INNOVACIN OPERATIVOS VENTAS
  • 1. Identificacin de mercado3. Elaboracin productos5. Venta al cliente
  • 2. Creacin del producto4. Producto terminado6. Servicio de postventa
  • Kaplan y Norton

31. Cadena de valor(GOREs)

  • Conjunto nico de procesos paracontribuir al bu