Valuación en M&A (Clase #2 de valuación de empresas)

  • 1Valuacin en M&AFinanzas II Noviembre 2010
  • 2Una compaa no tiene un Una compaa no tiene un Una compaa notiene un Una compaa no tiene un nico valordepende de nicovalordepende de nico valordepende de nico valordepende de nicovalordepende de nico valordepende de nico valordepende de nicovalordepende de quien y para que la valequien y para que lavalequien y para que la valequien y para que la vale
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  • 4http://www.youtube.com/watch?v=a6HrUdr3xEc
  • 5Un proceso de M&A esun proceso!NegociacinValuacin NegociacinValuacin
  • 6Un proceso de M&A esun proceso!NegociacinValuacin NegociacinValuacin
  • 7El pentgono de valor de McKinsey nos permite determinar elvalor potencial de una compaa12 5Valor actual del mercadoValor actual internoValor ptimo de reestructuracinDiferencias de percepcionesptima combinacinMxima oportunidad para un tercero3 4Valor potencial conmejoras internasValor potencial con mejoras externasOportunidades estratgicas, operativas,organizativasOportunidaes de adquisicin, venta, cooperacin y usosalternativosptima combinacin de mejoras interns y externas con ingenierafinanciera
  • 8El pentgono de valor de McKinsey nos permite determinar elvalor potencial de una compaa23.524 37,3Valor actual del mercadoValor actual internoValor ptimo de reestructuracinDiferencias de percepcionesptima combinacinMxima oportunidad para un tercero+0.525.2 33,8Valor potencial con mejoras internasValor potencial con mejoras externasOportunidadesestratgicas, operativas,organizativasOportunidaes de adquisicin, venta, cooperacin y usosalternativosptima combinacin de mejoras interns y externas con ingenierafinanciera+1.2+8.6+3.5
  • 9(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuracin/ mejores se refleja siempre en uno o ms variables de la valuacinpor DCF
  • 10(1) Los diferenciales de percepcinRacionales de diferenciales de percepcin Impacto en lavaluacinbrainstorming brainstormingPor qu pueden existir diferencias de percepciones y en qu lugarde la valuacin impactan?
  • 11(2) Las mejoras internasRacionales de mejoras internas Impacto en la valuacinbrainstorming brainstormingDnde pueden existir mejoras internas y en qu lugar de lavaluacin impactan?
  • 12(3) Las mejoras externas -sinergias y anergias-Racionales de mejoras externas Impacto en la valuacinbrainstorming brainstormingDnde pueden existir mejoras externas y en qu lugar de lavaluacin impactan?
  • 13(4) La ingeniera financieraRacionales de ingeniera financiera Impacto en la valuacinbrainstorming brainstormingDnde puede existir potencial de valor con ingeniera financiera yen qu lugar de la valuacin impactan?
  • 14Conseguir las sinergias planeadas tiene mucho deLa sobreestimacin es una situacin comntiene mucho de expresin de deseo
  • 15http://www.youtube.com/watch?v=TNUqoPYUsq8
  • 16|Funciones |Funciones duplicadasduplicadas|Funciones |Funciones compartidascompartidas|Facilidades |Facilidades compartidascompartidasEJEMPLO|Productos existentes en |Productos existentes en nuevoscanalesnuevos canales|Productos nuevos en |Productos nuevos en nuevos canalesnuevoscanalesSe debe entender el timing y la probabilidad de xito de unasinergiaFuente: When to Walk away from a deal. Harvard BusinessReview
  • 17AltaBajaLargoCortoHorizontetemporalProbabilidad de realizacinAlto impactoCmo clasificaran las sinergias discutidas?CortoBajo impacto
  • 18No sobreestimar sinergias en ingresosAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 19Tener presente las sinergias negativasAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 20No subestimar costos de integracinAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 21SIEMPRE proyectar mirando el contexto de mercadoAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 22SIEMPRE tener benchmark en reducciones de costosAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 23Ser realista con el timing de la realizacin de las sinergiasAlgunas sugerencias para la estimacin de sinergias.Fuente: Anlisis de equipo. / Where mergers go wrong. McKinseyQuarterly 2004
  • 24Un proceso de M&A esun proceso!NegociacinValuacin NegociacinValuacin
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  • 26http://www.youtube.com/watch?v=ErWALT3D2oM
  • 27Un ejemplo de estructuracin de proceso de M&ANegociacinValuacinValuaciones preliminaresNegociacin / DDOfertaPrimeraOfertaFinalSe cuenta con muy poca informacin de la compaa: infopblica +estudios externos ad-hocOferta vinculante que permite la entrada al proceso formalSedecide en funcinSe vuelve a construir la valuaciun en funcin de que se cuentacon informacin internaEn funcin de la segunda valuacin se establece un ltimo valorSeestablecen NegociacinValuacinexternos ad-hocSe estima el valor potencial propio y el supuesto de loscompetidoresSe decide en funcin de la valuacin preliminar y de lasexpectativas de accin de los competidoresinformacin interna Se cuenta con mejores estimaciones sobre lapresencia e intenciones de la competenciaConstantemente se ajustala valuacin para determinar pisos y techos de negociacinSe establecen condiciones para el pago de ese valorNonecesariamente la oferta final respeta el piso/techo de la ltimavaluacin realizada
  • 28El pentgono de valor de McKinsey nos permite determinar el valorpotencial de una compaa23.524 37,3Valor actual del mercadoValor actual internoValor ptimo de reestructuracinDiferencias de percepcionesptima combinacinMxima oportunidad para un tercero+0.525.2 33,8Valor potencial con mejoras internasValor potencial con mejoras externasOportunidadesestratgicas, operativas,organizativasOportunidaes de adquisicin, venta, cooperacin y usosalternativosptima combinacin de mejoras interns y externas con ingenierafinanciera+1.2+8.6+3.5
  • 29Algunas historias para contarNegociacinValuacin NegociacinValuacin
  • 30Muchas Muchas Gracias!!Gracias!!Gracias!!Gracias!!
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