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Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los procesos de
ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y CMMI
Jonathan Yair Barrera Gutiérrez
Joan Sebastián Galvis Gómez
Nombre del programa o programas al que pertenecen los autores
Bogotá, Colombia
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Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los procesos de
ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y CMMI
Jonathan Yair Barrera Gutiérrez
Joan Sebastián Galvis Gómez
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Ingeniero de Sistemas
Línea de Investigación: Ingeniería de software
Grupo de Investigación de Ingeniería de Sistemas GIIS
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ingeniería
Nombre del programa o programas al que pertenecen los autores
Bogotá, Colombia
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1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación .............................................................. 12
2. Justificación ......................................................................................................................................... 13
3. Objetivos ............................................................................................................................................. 15
4.1. Antecedentes .............................................................................................................................. 16
4.2.3. (Project Management Institute (PMI)) .................................................................................... 21
4.2.4. (Project Management Body of Knowledge (PMBOK)) ............................................................ 22
4.2.5. (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3))............................................ 23
4.2.6. (Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)) ................................................................. 25
5. Método ............................................................................................................................................... 28
5.1. Población ..................................................................................................................................... 29
5.3. Instrumento para levantamiento de información ...................................................................... 30
6. Consideraciones éticas. ....................................................................................................................... 31
8. Cronograma de actividades ................................................................................................................ 34
9. Desarrollo ............................................................................................................................................ 37
9.3. Elaboración de las preguntas del instrumento. .......................................................................... 43
10. Resultados y productos ................................................................................................................... 73
10.1. Impactos .................................................................................................................................. 73
11. Presupuesto .................................................................................................................................... 75
12. Conclusiones ................................................................................................................................... 76
13. Recomendaciones ........................................................................................................................... 77
14. Referencias ...................................................................................................................................... 78
15. Anexos ............................................................................................................................................. 80
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Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a Dios principalmente por sus bendiciones, a nuestros padres por su
amor, motivación, constancia y apoyo, a nuestros maestros y en especial a nuestro tutor y guía en
el proyecto Jesús David Romero Betancur, compañeros de clase por orientarnos y apoyarnos, y
todas aquellas personas que nos aportaron en algo para que este proyecto saliera adelante.
Muchas Gracias.
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Agradecimientos
Agradecemos el apoyo y la colaboración a todas aquellas personas que con su ayuda han
colaborado a la realización de este trabajo, al grupo GIIS de la Universidad Unipanamericana,
quienes siempre estuvieron prestos a brindarnos asesorías y orientaciones pertinentes para el
desarrollo de nuestra investigación, de la misma forma agradecemos al profesor Jesús David
Romero Betancur por ser nuestro guía durante toda la realización del proyecto y un
agradecimiento muy especial a nuestras familias y amigos por la comprensión, paciencia y animo
recibidos.
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Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han
respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma
forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por
tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Los
autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del trabajo de
investigación titulado Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los
procesos de ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y
CMMI, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores
y otros.
Investigadores (Jonathan Yair Barrera Gutiérrez, Joan Sebastián Galvis Gómez y Jesús
David Romero Betancur)
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Resumen
Hoy en día con los avances de la tecnología y las nuevas exigencias del mercado, las
diferentes organizaciones se ven obligadas a actualizarse constantemente, es por esto que vemos
la necesidad de proponer instrumentos para la medición del nivel de madurez en gestión de
proyectos y procesos en las empresas de software de Bogotá, para que se vean resultados
innovadores y lucrativos.
En la década de los 30, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora de procesos con sus
principios de control estadístico de la calidad (1931). Estos principios fueron refinados por W.
Edwards Deming (1986), Phillip Crosby (1979) y Joseph Juran (1988). Watts Humphrey, Ron
Radice y otros los ampliaron y comenzaron a aplicarlos al software en su trabajo en IBM y en el
SEI (1989).El SEI creó el primer CMM concebido para organizaciones software y lo publicó en
el libro, The Capability Maturity Model: Guide-linesforImprovingt he Software Process (1995).
Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios introducidos hace casi un siglo a este ciclo
interminable de mejora de procesos. El valor de este enfoque de mejora de procesos se ha
confirmado a lo largo del tiempo. Las organizaciones han experimentado un crecimiento en
productividad y calidad, han mejorado la duración del ciclo de vida y han logrado
planificaciones y presupuestos más precisos y previsibles (Gibson 2006).
El OPM3 y CMMI, son los modelos de madurez utilizados en las gestión de proyectos uno
basado y desarrollado por el PMI y el siguiente por la SEI; con estos modelos nos basamos en el
diseño del instrumento para la medición de la madurez de los procesos que tomaremos de
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referencia y así adaptar este nuevo modelo de madurez en las empresas de software de Bogotá y
que ellas asimismo se beneficien con este modelo y evaluar su grado de madurez en cada gestión
de proyectos y ver la utilidad que se espera con el diseño de este nuevo modelo. En el mercado
actual existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden ayudar a una
organización a mejorar la forma de hacer su negocio; este instrumento será una respuesta rápida
y eficaz para el desarrollo y los resultados de dichas empresas.
Palabras claves: OPM3, CMMI, modelo de madurez, proyecto, PMI, SEI, PMBOK, mejora
de procesos, áreas de proceso, niveles de madurez, capacidad.
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Abstract
Today, with advances in technology and new market requirements, different organizations are
forced to be constantly updated, which is why we see the need to propose instruments for
measuring the level of maturity in project management and processes software companies in
Bogotá, so innovative and lucrative results are seen.
In the early 30s, Walter Shewhart began work in process improvement with his principles of
statistical quality control (1931). These principles were refined by W. Edwards Deming (1986),
Phillip Crosby (1979) and Joseph Juran (1988). Watts Humphrey, Ron Radice, and others
extended and began applying them to software in their work at IBM and the SEI (1989) and the
SEI created the first CMM designed for software organizations and published in the book,
TheCapabilityMaturityModel: Guide- linesforImprovingthe software Process (1995). Today,
CMMI is an application of the principles introduced almost a century ago this endless cycle of
process improvement. The value of this approach for process improvement has been confirmed
over time. Organizations have experienced growth in productivity and quality have improved
cycle life and have made plans and more precise and predictable budgets (Gibson 2006).
The OPM3 and CMMI maturity models are used in one based project management and
developed by the PMI and the next by the SEI; with these models we rely on the design of the
instrument for measuring the maturity of the processes that take reference and so adapt this new
model of maturity in software companies in Bogotá and they also benefit from this model and
evaluate its maturity in each project management and see the expected utility in the design of this
new model. In today's market there are maturity models, standards, methodologies and
11
guidelines that can help an organization improve the way we do business; this instrument will be
a quick and effective response for the development and results of such companies.
Keywords: OPM3, CMMI maturity model, project, PMI, SEI, PMBOK, process improvement,
process areas, and maturity levels, capacity.
12
1. Planteamiento de la pregunta o problema de investigación
¿De qué manera se pueden medir la madurez en gerencia de proyectos en empresas de
desarrollo de software de la ciudad de Bogotá, tomando como base los aspectos más
relevantes de los modelos e madurez OPM3 y CMMI y las buenas prácticas establecidas
por el PMBOK?
2. Justificación
Los modelos de madurez son un mecanismo que ayuda a la mejora y control de la gestión de
proyectos en las empresas u organizaciones, es por eso que el diseño de un instrumento que nos
ayude con la medición del nivel de madurez en los procesos de ejecución, seguimiento y cierre
de los proyectos es importante dado que las organizaciones se benefician al identificar
claramente que se está haciendo, cómo se está haciendo, y que se debe mejorar para tener calidad
en la entrega final de los proyectos.
Se busca que partiendo de un instrumento para la medición de la madurez, las empresas de
software de Bogotá puedan desarrollar los proyectos con un mayor nivel de éxito y lograr la
mejora en procesos dentro de la organización para la gerencia de los mismos. Para ello se toma
como referencia los principales modelos de madurez Organizational Projet Management
Maturity Model (OPM3) y Capability Maturity Model Integration (CMMI), los cuales sirven
como base para incorporar y comprender las buenas prácticas en gerencia de proyectos y así
conseguir unas buenas metas y logros en la gestión de proyectos de las empresas de software de
Bogotá.
OPM3 y CMMI, son modelos de madurez utilizados en las gestión de proyectos uno
basado y desarrollado por el Project Management Institute (PMI) y el siguiente por la Software
Engineering Institute (SEI); estos modelos se toman como base para el diseño del instrumento
que permitan la medición del nivel de madurez de los procesos para la gerencia de proyectos y
así adaptar este nuevo modelo de madurez a las empresas de software de Bogotá y que ellas
asimismo se beneficien con este modelo y puedan evaluar el grado de madurez en cada gestión
14
del proyecto y ver la utilidad que se espera con el diseño de este nuevo modelo.
15
3.1. Objetivo general
Proponer un instrumento para la medición del nivel de madurez en gestión de proyectos
de los procesos de ejecución, seguimiento y control, y cierre en las empresas de software
de Bogotá.
3.2. Objetivos específicos
3.2.1. Entender las buenas prácticas de la gestión de proyectos por el PMI y así que tengan
una buena gestión de madurez en todos los procesos.
3.2.2. Identificar los aspectos claves para medir la madurez de una buena gestión de
proyectos en las organizaciones.
3.2.3. Establecer estrategias para el diseño del modelo de madurez en la gestión de
proyectos por el PMI en las empresas de software de Bogotá.
16
4.1. Antecedentes
En las diferentes consultas que se evidencian, se ven varios proyectos en Colombia, pero también
se nota muchos a nivel internacional donde se toman como base para un buen planteamiento del
trabajo que se está realizando.
En universidad de UNIVERSIDAD ICESI (2011) de Santiago de Cali, como parte del proyecto
“Propuesta de complemento a cmmi-dev v1.3® nivel 2 basada en las prácticas de opm3® para
pequeñas empresas de desarrollo de software”, se tomaron la evolución que tienen que hacer la
empresas de software Colombianas frente a la globalización no solo nacional si no
internacionalmente y que se han visto en la necesidad de evaluarse en sus proyectos por medio
de modelos de madurez, en muchos de los casos el CMMI. Igualmente se hace una referencia
sobre el modelo OPM3, publicado por el PMI, también está siendo adoptado en la actualidad por
diversas organizaciones a nivel mundial.
Por otra parte, la Universidad del norte (en el 2008), desarrolló el proyecto titulado “Marco
metodológico para la administración de proyectos de software utilizando las mejores prácticas
propuestas por el modelo CMMI-DEV versión 1.2”, d en éste trabajo se proponer un marco
metodológico para la estandarización de los proyectos de software, que completen las mejores
prácticas en el desarrollo y dirección de proyectos.
Además de éstos textos, la Universidad de Chile en el 2008 adelanto el proyecto titulado
“Herramienta para soporte al proyecto de mejora de calidad de procesos con modelos CMMI”,
17
en el que se representa un eje guía para implementar el plan estratégico de gestión del cambio en
CMMI-Dev, se encarga de trabajar procesos para gestionar CMMI desde un ámbito general,
ofrece una visión global del desarrollo de CMMI estimando cuáles son los puntos clave para
implementar el proceso de forma ideal.
4.2. Marco teórico
Es claro que en la investigación abordada por el grupo se deben tener conceptos claros,
fundamentados y alineados con lo que el mercado busca. Por un lado tenemos la gestión o
gerencia de proyectos y por otro como un modelo de madurez nos permite llegar a nuestras dos
guías de investigación que son Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) y
Capability Maturity Model Integration (CMMI).
La base de cualquier desarrollo de un proyecto es la existencia de una necesidad, la carencia
de algo o la simple idea de mejorar algo que se tiene, de cómo cambia su forma de evaluar o
porque simplemente su alcance ya no es igual a como empezó, el desarrollo de productos o la
prestación de servicios se puede considerar para generar proyectos, pero en si un proyecto es un
conjunto de actividades necesarias para producir un resultado definido, claro este debe tener un
rango de fechas definidas o determinadas y con la asignación de recursos sean físicos, lógicos,
humanos, etc.
4.2.1. Madurez
El concepto madurez, se puede concluir que es un estado donde se encuentra maduro, se está
crecido o perfeccionado, que significa que se encuentra en un punto de desarrollo óptimo o
18
próximo a su punto máximo.
El concepto modelo madurez según las organizaciones hacen referencia al grado en el cual
una organización, o una unidad organizacional desarrollan, asimila e implementa buenas
prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios. Claros (2008)PROJECT –
TOOLS: Herramientas para la gestión de proyectos. Recuperado de http:
//projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-de-proyectos/.
El nivel de madurez en administración de proyectos de una organización u unidad
organizacional, es factible de ser medido mediante modelos de madurez.
El objetivo de un modelo de Madurez es determinar cuál es el estado de desarrollo de los
Procesos de una organización, por consiguiente la base es determinar un conjunto de reglas con
las cuales se evaluará un determinado proceso. Saffirio (2008) Tecnologías de Información y
Gestión de Procesos de Negocios (BPM): Escala de Madurez – Process Maturity Model. Recuperado
de http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-
4.2.2. Capability maturity model integration (CMMI)
(CMMI) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos
y de servicios. Consiste en las mejores prácticas que tratan las actividades de desarrollo y
mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el
mantenimiento. Chrissis, Konrad, Shrum (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora
de productos. Recuperado de http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf.
En la actualidad las más compañías se están certificando en los diferentes modelos de
mercado actual existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden
ayudar a una organización a mejorar la forma de manejar o hacer su negocio.
Para el desarrollo de (CMMI-DEV) proporciona la oportunidad de resolver problemas y
barreras o limitaciones de una empresa. Este modelo CMMI permite la mejora y evaluación de
los procesos mantenimiento y como operan los sistemas de software para el desarrollo de la
compañía, teniendo en cuenta que para el desarrollo de los productos y servicios se deben llevar
a cabo controles en cada una de las actividades para tener óptimos resultados.
CMMI-DEV tiene 22 áreas de proceso de las cuales se dividen de la siguiente forma 16 son
áreas de proceso base, 1 es una área de proceso compartida y 5 son áreas de proceso específicas
de desarrollo, teniendo en cuenta que al referirse a desarrollo son de requisitos, solución técnica,
integración del producto, verificación y validación.
CMMI proporciona la estructura necesaria para crear modelos cada uno de estos aplicables a
un modelo de interés aplicable a un área de interés por ejemplo: desarrollo, servicios, Para
producir un modelo teniendo en cuenta sus niveles de madurez.
(Mellon, 2013, p27)
El nivel de madurez 1. Inicial Las organizaciones con este nivel se caracterizan por una
tendencia a comprometerse con el exceso, a abandonar sus procesos en momentos de crisis, y a
no ser capaces de repetir sus éxitos.
El nivel de madurez 2. Gestionado se gestiona los grupos de trabajo en este caso el proveedor
de servicios asegura que los procesos se planifican de acuerdo a las políticas y con esto se evalúa
periódicamente el cumplimiento del proceso y el rendimiento del proceso se comparte con la
20
dirección.
El nivel de madurez 3. Definido en este nivel la organización mejora aun más los procesos
realizados con las áreas del nivel dos ya que en este caso es un proceso que define claramente su
propósito, entradas, criterios de entradas, salidas, criterios de salidas, los procesos se gestionan
mas proactivamente utilizando y entendiendo las interrelaciones entre las actividades del proceso
sus productos de trabajo y sus servicios.
El nivel de madurez 4. Gestionado cuantitativamente permiten medir la calidad y realización
de los procesos y permite el uso como criterios en el manejo de ellos. La calidad y la realización
de estos se dan en términos estadísticos y son manejados por todo el ciclo de vida del proceso.
El nivel de madurez 5. Mejora continua Se enfatiza en la mejora continua de los procesos a
través de mejoras incrementales y tecnológicas estos procesos son supervisados en caso de
reflejar cambios en los objetivos de negocio en cuanto a la calidad.
Ventajas y desventajas del CMMI
Ventajas Desventajas
muy costoso en tiempo y
esfuerzo.
proyectos.
21
beneficios a largo plazo
Mejora la planificación, para
realistas.
procesos en el orden
4.2.3. (Project Management Institute (PMI))
Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones de profesionales en gerencia
de proyectos más grandes del mundo que cuenta con cerca de medio millón de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Project Management Institute, Inc
22
(2014). Recuperado de https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx.
Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a
través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de
colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional. PMI (2014).
4.2.4. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Desde de 1996 que se publicó el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como
un producto de (PMI); es un conjunto de conocimientos o practicas aplicables a cualquier tipo de
situaciones que requieran ser formuladas,incluye conocimiento de prácticas tradicionales
probadas que son aplicadas en gestión de proyectos en general, así como el conocimiento de
prácticas innovadoras y avanzadas que son aplicables en casos un poco más específicos, el
PMBOK se estructura por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento.PMI (2000).
Los procesos de proyectos definidos por el PMBOK los más utilizados son:
Inicio: Se reconoce que un proyecto o una fase debe comenzar.
Planeación: Se mantiene un esquema trabajable para cumplir las necesidades del
negocio sobre las cuales el proyecto debe tratar.
Ejecución: Se coordinan personas y otros recursos para llevar a cabo el plan.
Seguimiento y control: Se asegura que los objetivos del proyecto están siendo
satisfechos mediante el monitoreo y medición progresiva y tomando acciones
correctivas cuando sea necesario.
Cierre: Se formaliza la aceptación del proyecto o de la fase siendo llevada a una
Figura A63. Relación entre procesos. PMI (2000)
4.2.5. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
OPM3 es un medio para entender y valorar la habilidad de una organización para implementar
una planificación estratégica de alto nivel manejando su portafolio o portafolios de programas y
proyectos gestionados exitosas, consistente y confiablemente. Igualmente se propone OPM3
como una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientación de los negocios en las
organizaciones, además de ser una combinación de las mejores prácticas disponibles en el
dominio de la gestión de proyectos incluidos la gestión de portafolios, gestión de programas y
gestión de proyectos propiamente dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global
para la gestión de proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el
compromiso de asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos
requerimientos de los usuarios finales. Álzate.K (2010) PMBOK OPM3.Recuperado de
http://autosystem2010.wikispaces.com/file/view/PMBOK_OPM3201011700612960.pdf.
El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes (PMI, 2003):
Las mejores prácticas (BestPractices) en la gestión de proyectos.
Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores
prácticas.
cada relevante capacidad.
Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los
cuales se mida cada resultado.
El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del
proceso de mejoramiento. Álzate (2010).
Ventajas y desventajas del OPM3
Ventajas Desventajas
estándar aceptado
los procesos, y que además surja
25
implementación.
administradores de proyectos.
tanto en la organización como los
miembros que la componen para
una correcta implementación.
proyectos.
26
Teniendo en cuenta MICHAEL HAMMER propone el modelo más completo y de mayor
aceptación para medir la madurez, agrupado en 2 grupos: Habilitadores de Procesos y las
Capacidades de las Empresas: Calderón. E (2011). Modelos de Madurez de BPM. Recuperado de
http://obpmperu.blogspot.com/
El modelo que propone HAMMER es el Process and Enterprise Maturity Model (PEMM):
El modelo considera dos dimensiones: los Procesos y la Organización Para los procesos
considera como habilitadores de la madurez:
El diseño (propósito, contexto, documentación);
Usuarios (conocimientos, habilidades, comportamiento frente al cambio);
Dueño (Individualizado, pro-activo, con autoridad);
Infraestructura (sistemas de información y recursos humanos) y,
Métricas (definidas y en uso).
A nivel organizacional considera las siguientes Capacidades Empresariales:
Liderazgo (conciencia, alineamiento, comportamiento, estilo);
Cultura (Equipo de trabajo, foco en el cliente, responsabilidad, actitud frente al
cambio);
Saffiro, (2008), Escala de Madurez – Process Maturity Model
Se aplica el instrumento al gerente del proyecto obteniendo resultados preliminares en escala
porcentaje, los cuales están descritos en el desarrollo del instrumento. Estos generan indicadores
27
de valor por suma de preguntas agrupadas por tipos de procesos (ejecución, seguimiento y
control, cierre).
No se estructura el instrumento de forma organizada por tipos de procesos sino se maneja una
mezcla de preguntas para que el gerente del proyecto no tenga claridad de los procesos y no sea
de fácil identificación a la hora de contestar.
28
5. Método
La investigación se basará en los modelo OPM3 y CMMI, en el cual se creará un instrumento
que permita medir el estado de madurez en gestión de proyectos en las empresas desarrolladoras
de software.
Se plantea una metodología proyectiva, la que como indica Hurtado “Propone soluciones a
una situación determinada a partir de un proceso de indagación. Implica explorar, describir,
explicar y proponer alternativas de cambio, más no necesariamente ejecutar la propuesta”.
(Hurtado, 2000, 114).
Se entiende por proyectiva debido a que se busca generar un instrumento que permita obtener
información sobre un tema específico, con el cual se evaluara en qué nivel de madurez se
encuentran las empresas de Bogotá desarrolladoras de software y con qué nivel de calidad están
entregando sus productos.
Se debe realizar un estudio de los modelos que se tomarán de referencia, los cuales serán
guía durante la investigación, se debe garantizar comprender las metodologías y generar el
instrumento para que este sea revisado, evaluado, analizado y de vuelto con las apreciaciones que
se deben cambiar o corregir.
Se utilizara como técnica un grupo focal el cual nos ayudara con la revisión, supervisión y
recomendaciones del instrumento, estos son personas especializadas en nivel de madurez las
cuales en base a su experiencia la pondrán al servicio del grupo investigador y darán
herramientas de apoyo que sustente el proyecto.
Existen ventajas de utilizar esta técnica las cuales son que generan un ambiente de confianza o
29
seguridad en el instrumento , dado que este contara con correcciones las cuales se realizaran de
inmediato y generan másrobustez al instrumento, la flexibilidad que da esta técnica es la indicada
dada a que no existen espacios amplios se entrega el instrumento y este es evaluado sin
necesidad de tener interacción en línea y a su vez se pueden obtener resultados más confiables
con mayor rapidez a los miembros del proyecto. La comunicación puede ser modificada y la
intensidad de la misma puede ser acorde a la necesidad.
Pero también existen desventajas de esta técnica y se trata de no tener estadísticas de la forma
en que se retroalimenta de las correcciones a realizar, el grupo focal puede perder fácilmente el
objetivo si este no es definido con claridad, esta técnicatambién genera dependencia del grupo
focal dado que los miembros del grupo pueden contar con conocimientos menores a los del
grupo focal.
Por otro lado el instrumento a realizar es un cuestionario el cual constara de preguntas con
diferente tipo de respuestas como selección múltiple y Si/No.
5.1. Población
La herramienta está dirigida a las pequeñas y medianas empresas que desarrollan software en
la ciudad de Bogotá.
5.2. Técnicas para el tipo de información
Las técnicas para la recolección de información del proyecto es revisión documental ya
que esta técnica permite a través de recopilación de documentos, antecedentes y registros
reunir información necesaria para la realización de la investigación. Este tipo de
30
investigación se usa para adquirir información sobre diferentes proyectos que aportan
distintos conceptos y teorías, también se usaron libros escritos por diferentes autores y
consultas por internet.
5.3. Instrumento para levantamiento de información
Se utiliza el cuestionario para validar el instrumento como técnica para el grupo focal.
El diseño de un cuestionario esta realizado a partir del modelo OPM3 y CMMI, algunas de las
preguntas fueron utilizadas de estos mismos modelos, otras fueron adaptadas y otras fueron
creadas a partir de la iniciativa de los investigadores
31
6. Consideraciones éticas.
En el proyecto se refleja el valor ético con respecto al manejo de la información que
contribuye al desarrollo de la investigación, la cual se evidencia especialmente en el
manejo adecuado de las fuentes citadas y su referenciación.
32
Riesgo o Dificultad Consecuencia de la
materialización del riesgo o
docente y reforzar conocimiento
según acompañamiento del docente.
de madurez.
investigación y a su vez en la
finalización de la misma.
Pérdida de alguna sesión
informar al docente, pactar reuniones
extras en diferentes horarios.
objetivo
serán útiles para el
retroalimentación
33
materialización del riesgo o
vez genera información que
Realizar todas las preguntas que sean
necesarias al grupo del GISS y al tutor
encargado.
conceptos diferentes y
actividades, documentos
e información.
cronograma y afecta la
apoyar las tesis con argumentos
documentales.
hora de evaluar se tendrá
calificación no deseada.
para la investigación.
FECHA FINAL
Sebastián Galvis
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
11 Redactar
Sebastián Galvis
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
FECHA FINAL
de madurez
15
Establecer
en el diseño del
Jonathan Barrera
16 Realizar
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
actividad
Jonathan Barrera
21 Corregir
Sebastián Galvis
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
jurados
Jonathan Barrera
Se debe establecer fecha
Sebastián Galvis
Jonathan Barrera
FECHA FINAL
de sustentación
Jonathan Barrera
Jonathan Barrera
9. Desarrollo
Se desarrolla un instrumento que pueda medir el nivel de madurez en las empresas
desarrolladoras de software, este se constituye de elementos descritos a continuación:
9.1. Hoja de cálculo N. 1
PREGUNTAS
Se diseñan un grupo de preguntas con las cuales se apuntan a áreas de conocimientos definidas
en la gestión de proyectos apoyados en las buenas prácticas, estas preguntas son definidas con
base en los modelos de madurez OPM3 y CMMI, estándares adoptados por la investigación
realizada.
Este grupo de preguntas son organizadas en una hoja de cálculo donde se identifica el número
de la pregunta seguido de la pregunta como tal, estas preguntas existen de dos tipos las cuales
son: preguntas cerradas de SI o NO y de escala (Siempre, Usualmente, Algunas veces, No sabe,
Nunca), las cuales se pueden contestar al frente de cada pregunta.
Las preguntas se deben contestar con una X en la casilla que se desea marcar.
Cualquier otro carácter diferente no será reconocido por el instrumento y si se
marca más de una opción la pregunta no será evaluada.
La ponderación de cada respuesta es la siguiente:
Pregunta SI o NO
Siempre: 4
Usualmente: 3
BOTONES
Botón PROCESOS, este se encarga de realizar cálculos en escalas para obtener el nivel en el que
se encuentra la organización.
Los 4 niveles propuestos son:
I. NULO: 0%. Inexistencia de una estructura para la gestión de proyectos a nivel de la
organización.
La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea 0%.
Casilla color ROJO.
II. BAJO: 1% al 40% Nivel bajo de madurez, algunos procesos establecidos pero no
aplicados adecuadamente.
39
La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea superior al 1% e inferior al 40%.
Casilla color NARANJA.
III. MEDIO: 41% al 70%. La organización cuenta con procesos establecidos y un esquema
definido para la gerencia de proyectos pero no hay una aplicación de los mismos a todo el
ciclo de vida del proyecto.
La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea superior al 41% e inferior al 70%.
Casilla color AMARILLA.
IV. ALTO: 71% al 100%. La organización normaliza sus procesos de gerencia de proyectos,
los aplica adecuadamente y realiza la mejora continua de los mismos.
La suma de las preguntas que apuntan al proceso sea superior al 71% e inferior al 100%.
Casilla color VERDE.
Botón LIMPIAR, este se encarga de realizar la limpieza de las casillas modificables (campos
donde se diligencia la respuesta).
9.2. Hoja de cálculo N. 2
La hoja de cálculo 2 contiene matriz de preguntas y procesos, la denotación de los procesos es el
siguiente:
PROCESO
D Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
E Desarrollar el equipo del proyecto
F Controlar el cronograma
K Desarrollar el equipo del trabajo.
L Controlar los costos.
M Controlar las adquisiciones.
P Adquirir el equipo del proyecto.
Q Validar el alcance.
S Monitorear y controlar el plan del proyecto.
T Dirigir y gestionar el plan de trabajo.
U Realizar el control integrado de cambios.
V Cerrar las adquisiciones.
W Controlar las comunicaciones.
La matriz se relaciona a continuación con el nombre “A qué proceso(s) de las buenas prácticas
apunta la pregunta“.
Existen dos cálculos en esta hoja 2, el primero es el “% Nivel del proceso” este nos muestra el
porcentaje en el cual se encuentra el proceso y el cual se calcula tomando la ponderación que se
estableció en la hoja de cálculo 1 y el segundo “Nivel del proceso” que es la representación
escrita (ej. BAJO CASILLA EN COLOR ROJO) del nivel del proceso y este se calcula tomando
la ponderación que se estableció en la hoja de cálculo.
41
Después de tener los cálculos anteriormente descritos se procede a realizar tres gráficos los
cuales contiene:
Gráfico de los procesos. Muestra cada uno de los procesos y el porcentaje obtenido.
Gráfico de las áreas de conocimiento. Muestra los tres procesos evaluados en la
investigación y que porcentaje alcanzo según el instrumento.
Grafico total. Muestra el porcentaje de todas las preguntas evaluadas como un todo.
No. A qué proceso(s) de las buenas prácticas apunta la pregunta
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W
1 X
2 X
42
No. A qué proceso(s) de las buenas prácticas apunta la pregunta
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W
20 X X
43
No. A qué proceso(s) de las buenas prácticas apunta la pregunta
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W
47 X
48 X
49 X
50 X
El instrumento garantiza que se pueda aplicar el mismo de una forma ordenada y coherente, fácil
de adecuar o modificar si se requiere y garantiza resultados fáciles de evaluar y analizar para las
dos partes (grupo evaluador y grupo evaluado).
9.3. Elaboración de las preguntas del instrumento.
A continuación se presenta el instrumento diseñado para la medición del nivel de madurez
de los procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre en la gerencia de proyectos
1. ¿En su organización los resultados del control de
riesgos se comunican a las partes interesadas
oportunamente para ejecutar las acciones
correspondientes?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los riesgos.
de los proyectos para lograr la satisfacción del
cliente?
pregunta: Controlar la calidad
apoya, ofrece confiabilidad y faculta a los equipos
de proyecto a tomar riesgos calculados cuando es
apropiado?
equipo del proyecto.
como externos para medir y mejorar el desempeño
de los proyectos?
pregunta: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
5. ¿Su organización desarrolla mejores competencias
para la interacción entre los miembros y el entorno
general para un mejor desempeño del proyecto?
Respuesta: Si
pregunta: Desarrollar el equipo del proyecto
6. ¿Existen informes del estado del proyecto que
recojan los valores actuales VS los planificados con
respecto al calendario?
pregunta: Controlar el cronograma
los compromisos no satisfechos o que podrían
correr riesgo de no ser satisfecho?
47
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los riesgos
estandarizadas de equipo de proyecto entre
dependencia funcionales?
Respuesta: Si
pregunta: Desarrollar el equipo del proyecto.
48
de los interesados internos y externos a través de acuerdos
establecidos?
pregunta: Efectuar las adquisiciones
estandarizados y documentados a nivel del
portafolio para los procesos principales de
ejecución?
pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto,
gestionar las comunicaciones
49
revisan las metas y criterios de éxito al inicio del
portafolio y se revisan durante la ejecución?
Respuesta: Si
pregunta: Aseguramiento de calidad
documentados a nivel de su portafolio para los
procesos de control?
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
13. ¿En su organización se da formación adecuada a
las personas que realizan el proceso?
Respuesta:
50
siempre
usualmente
pregunta: Desarrollar el equipo del trabajo.
14. ¿En su organización se tiene un control de
versiones con los cambios realizados de los
productos del proceso?
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo de proyecto.
15. ¿En su organización existen informes del estado del
proyecto que recojan los valores actuales con
respecto a los recursos utilizados?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los costos.
52
pregunta: Controlar la calidad.
periódicas del equipo del proyecto para tratar el
proceso técnico, planes y posibles problemas contra
lo definido con el plan?
Respuesta:
siempre
usualmente
53
pregunta: Controlar el cronograma.
18. ¿En su organización se lleva un registro de los
problemas más significativos que surgen en el
proyecto?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los riesgos.
de seguimiento?
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
20. ¿En su organización se da seguimiento formal al
progreso del proveedor para ver si se ajusta a lo
planificado?
Respuesta:
siempre
55
usualmente
pregunta: Controlar la participación de los interesados y
las adquisiciones.
procesos claves para ver su rendimiento a fin de
detectar posibles problemas?
pregunta: Controlar los riesgos.
22. ¿En su organización se realiza un seguimiento y un
análisis a los procesos del proveedor para ver si se
ajustan a los requisitos del acuerdo establecido?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar las adquisiciones.
presupuesto y calendario general del proyecto?
57
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar costos y cronograma.
24. ¿En su organización se revisa y se mantiene
actualizada la lista de riesgos del proyecto?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los riesgos.
proyecto a través de reuniones y acuerdos?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar la participación de los involucrados.
26. ¿En su organización se identifica y documenta una
59
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los riesgos.
de las instalaciones, equipo y componentes?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Adquirir el equipo del proyecto.
28. ¿En su organización son vigilados los costos y el
esfuerzo gastado en el proyecto?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar los costos.
61
pregunta: Controlar los costos.
30. ¿En su organización se vigilan las habilidades y los
conocimientos del personal que participa en el
proyecto?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Dirigir al equipo del proyecto.
31. ¿En su organización formalizan la aceptación de
los entregables del proyecto que se hayan
completado?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Validar el alcance.
32. ¿En su organización se usan técnicas de gestión de
riegos para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecución del proyecto?
Respuesta: Si
pregunta: Controlar los riesgos.
33. ¿En su organización se usan métricas a nivel de
proyecto para los procesos de ejecución?
Respuesta: Si
pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
34. ¿En su organización se usan métricas a nivel de
proyecto para los procesos de cierre?
Respuesta: Si
pregunta: Cerrar el proyecto o fase.
35. ¿En su organización se usan controles a nivel de
proyecto para gestionar la estabilidad de los
procesos de ejecución?
pregunta: Dirigir y gestionar el plan del proyecto
36. ¿En su organización se usan métricas a nivel de
proyecto para los procesos de control?
Respuesta: Si
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
65
37. ¿En su organización se usan controles a nivel de
proyecto para la estabilidad de los procesos
principales de ejecución?
pregunta: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
38. ¿En su organización se usan controles a nivel de
proyecto para la estabilidad de los procesos
principales de control?
pregunta: Monitorear y controlar el plan del proyecto.
39. ¿En su organización se usan controles a nivel de
66
principales de cierre?
pregunta: Cerrar el proyecto o la fase.
40. ¿En su organización identifican, evalúan e
implementan mejoras a nivel de proyecto en los
procesos de ejecución?
pregunta: Dirigir y gestionar el plan de trabajo.
41. ¿En su organización se apoya una comunicación
abierta entre todos los niveles?
Respuesta: Si
pregunta: Gestionar las comunicaciones.
implementan mejoras a nivel de proyecto en los
procesos de cierre?
pregunta: Cerrar el proyecto la fase.
43. ¿En su organización identifican, evalúan e
implementan mejoras a nivel de proyecto en los
procesos de control?
68
44. ¿En su organización documenta los acuerdos y la
documentación relacionada para referencia
pregunta: Cerrar las adquisiciones.
implementan mejoras a nivel de proyecto en los
procesos de cierre?
pregunta: Cerrar el proyecto o fase.
69
de información de los interesados del proyecto?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Controlar las comunicaciones.
47. ¿En su organización se controla el estado de los
requisitos?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Validar el alcance.
midiendo los atributos adecuados y midiendo el
rendimiento real comparándolo con el plan?
Respuesta:
siempre
usualmente
pregunta: Validar el alcance.
garantizar que se cumplen los criterios de
aceptación establecidos?
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
50. ¿En su organización existen Procesos,
Procedimientos, Plantillas, Herramientas para el
Seguimiento y Control de Proyecto?
Respuesta:
siempre
72
usualmente
pregunta: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
73
10. Resultados y productos
Los resultados que se van a alcanzar en la investigación son los siguientes:
- Instrumento, medición del nivel de madurez en las empresas desarrolladoras de software.
- Documento final.
Tanto el instrumento como el documento al ser productos finales (entregables), no tienen una
forma de ser cuantificados en su eficacia por ende serán analizados y juzgados por los docentes
evaluadores del proyecto y próximamente se validará el instrumento con empresas segmentadas
de acuerdo a la necesidad de esta investigación.
10.1. Impactos
La investigación realizada se basó en la documentación, adopción de conceptos documentados y
preestablecidos, los cuales nos dieron herramientas para poder construir un instrumento solido
que permite medir el nivel de madurez en compañías, las cuales su tipo de negocio sea el
desarrollo de software, pero esta investigación genera un efecto en los estudiantes de ingeniería
de sistemas (grupo investigador) una conciencia de cómo se hacen las cosas, como se estructura
un instrumente y como este beneficiara a las compañías de software a realizar autocriticas de
cómo se hacen las cosas y porque no la posibilidad de realizar correctivos a sus procesos.
74
La sociedad carece de herramientas como la nuestra pero esto ocurre gracias a las necesidades
de los clientes, las cuales no admiten tiempo de más o costos extras, pero lo que no vemos como
ingenieros es que la implementación de buenas prácticas de desarrollo nos garantiza calidad,
ahorro de tiempo y de costos por ende la creación de instrumentos que nos permitan ver en que
fallamos y donde están los principales errores o más que errores falencias en nuestros procesos,
nos pueden garantizar software de calidad.
La universidad es una herramienta que nos permite tomar lo que necesitamos para nuestra vida
laboral pero con proyectos como el nuestro, los cuales se difunda a la comunidad de la
universidad y concienticemos a los futuros ingenieros, podremos generar profesionales
consientes de las problemáticas en la sociedad productiva.
10.2. Capacidad del equipo
80190058 Barrera
Gutiérrez Jonathan
1 Transporte a reuniones / 68 1.550 105.400
2 Utilización portátiles del grupo 98 2 5.000 980.000
3 Hojas para apuntes, notas, etc. / 170 20 3.400
4 Esferos para apuntes, notas, etc. / 2 1.500 3.000
5 Memoria USB / 1 25.000 25.000
6 Investigación 97 / 25.000 2.425.000
7 Diseño 74 / 25.000 1.850.000
8 Desarrollo solución 20 / 25.000 500.000
TOTAL 5.891.800
12. Conclusiones
Al concluir este trabajo nos damos cuenta de la importancia y el beneficio del instrumento que
nos ayude a medir la madurez de los proyectos de las empresas de software en Bogotá, para que
dichas empresas sean más eficaces, para que sus servicios o productos sean de mejor calidad, les
muestren gran rentabilidad y saber que con nuestros conocimientos podemos contribuir al
desarrollo de nuestro país.
El éxito de los proyectos se basa en la excelencia de procesos, planificación, correcto
levantamiento de requerimientos y mejoras continuas., por eso hoy en día nos veamos en la
necesidad de ser competitivos en un mercado exigente, el cual no permite rezagarse frente a una
competencia cada vez mas dura, de aquí la importancia de nuestra investigación y en la creación
de un instrumento que permita evaluar el nivel de madurez en el software que se desarrolla y
poder detectar falencias o mejores que debemos realizar de forma tal que nuestros productos
finales sean de calidad.
La creación de un instrumento como el nuestro tiene ciertas dificultades pero a su vez
experiencia enriquecedora, la cual nos permite tener una visión diferente a nuestro futuro como
profesionales y que es lo que el mercado requiere, como una solución puede cambiar la dirección
de una compañía y como esta puede mejorar radicalmente gracias a esta.
77
13. Recomendaciones
En un proyecto como este, siempre se desea que haya una mejora continua del mismo; por lo
tanto se le recomienda a los futuros estudiantes que tengan interés en este proyecto, la
complementación del modelo, aún más recomendable es la implementación del modelo para
hacer comparaciones entre los resultados arrojados.
Se recomienda realizar la validación del instrumento con las empresa propuestas; empresas de
desarrollo de software de Bogotá.
Otra recomendación seria incluir más modelos de madurez, para que el sistema se adapte a las
necesidades de una mayor variedad de empresas.
78
14. Referencias
Campo, L (2008) marco metodológico para la administración de proyectos de software
utilizando las mejores prácticas propuestas por el modelo CMMI-DEV versión 1.2.
PMBOK (Quinta edición).
Stándard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) (Version 1.3).
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (2003).
CMMI Para el desarrollo, (Version1.3) (2010)
CMMI Para servicios, (Versión 1.3) (2013)
Chrissis. M, Konrad. M, Shrum. S (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora de
productos, Segunda edición.
Álzate.K (2010) PMBOK OPM3.Recuperado de
http://autosystem2010.wikispaces.com/file/view/PMBOK_OPM3201011700612960.pdf
https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx
Chrissis, Konrad, Shrum (2009) Guía para la integración de procesos y la mejora de
Madurez – Process Maturity Model. Recuperado de
http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-
de http: //projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-de-proyectos/.
Calderón. E (2011). Modelos de Madurez de BPM. Recuperado de
http://obpmperu.blogspot.com/
Instrumento para la medición de madurez.
El anexo N°2 se encontrara en un documento de Excel adjuntó con el nombre de instrumento.
81
Lista de control para cuestionarios
A continuación se presentan una serie de elementos útiles para el control de calidad y rigurosidad investigativa de los cuestionarios. Un
cuestionario bien formulado no implica que tenga que cumplir todos y cada uno de los elementos listados. Este documento es una herramienta
cuya finalidad es ayudar a la elaboración de cuestionarios válidos en investigación.
Por cada ítem indicar alternativamente si VERIFICADO (V) o si NO CORRESPONDE (NC)
CATEGORÍA / elemento V () NC () Observaciones
ALINEACIÓN CON LA INVESTIGACIÓN
Colecta información pertinente con el problema/objeto de estudio X
PRESENTACIÓN
Incluye el propósito del cuestionario X
Informa el tiempo necesario estimado para responder X
Incluye el límite de tiempo (fechas) para responder X
Motiva a responder X
82
Prevé información de contacto para siguientes fases de la investigación X
Explica cómo proceder en si se desea consultar el informe/resultados de la
investigación.
X
FORMULACIÓN
Tiene una longitud adecuada X
Las preguntas están organizadas por categorías/secciones X
El cuestionario posee preguntas que condicionan el recorrido X
Las preguntas van de lo general a lo particular X
Las preguntas tienen un orden de complejidad creciente (fácil a difícil) X
El orden de las preguntas no induce las respuestas X
Las preguntas van de lo factual a lo más abstracto X
Las primeras preguntas son motivadoras X
Las preguntas principales están dentro de los 2/3 del cuestionario (muchos abandonan
o por fatiga-pérdida de interés dejan de responder)
X
Las preguntas de inicio cubren aspectos socio-demográficos X
Las preguntan no se basan en “supuestos” acerca del informante (que conoce o está
sensibilizado con algo en particular del cuestionario)
X
Las preguntas están redactadas en un lenguaje familiar X
Las preguntas son simples y directas X
83
Las preguntas respetan definiciones idénticas para todo el cuestionario (los términos
refieren a lo mismo siempre)
X
Las preguntas son significativas para el informante X
La formulación de las preguntas no inducen las respuestas X
Hay una variación del tipo de preguntas X
Hay preguntas obligatorias X
Hay preguntas optativas X
Hay preguntas cerradas (Ranking) X
Hay preguntas abiertas X
Hay preguntas mixtas X
Hay espacio para observaciones y comentarios X
Las preguntas con opciones incluyen “no sabe”, “neutral”, “indeciso” o similar X
En caso de uso del mismo tipo de escalas semánticas, hay una variación de preguntas
en afirmativo y negativo que obliga a reflexionar mejor la respuesta.
X
84
Las escalas están balanceadas (mismo número de opciones positivas y negativas) X
La utilización de gráficos/imágenes está justificada X
VALIDEZ
Se basa en cuestionarios sólidos (validados/utilizados en investigaciones de reconocido
rigor)
X
Prevé un proceso de pre-test de usuarios X
IMPLEMENTACIÓN
Se tiene clara argumentación de implementación telefónica X
Se tiene clara argumentación de implementación postal X
Se tiene clara argumentación de implementación web X
Se tiene clara argumentación de implementación con encuestadores en sitios
públicos/privados
X
Prevé el registro del lugar de realización X
Los encuestadores fueron formados X
Se testeó la implementación electrónica del cuestionario X
DISEÑO
El uso de color de fondo favorece la lectura X
85
Los gráficos/imágenes son legibles X
Las preguntas están distribuidas en una página-pantalla; no requiere utilizar la barra de
desplazamiento (cuestionario en web)
X
por el tipo de investigación
X
Se respetan la convenciones gráficas/técnicas para las preguntas (opción múltiple:
casilla de selección (), opción única: botón de opción () u opción en lista, etc.)
X
86