el liderazgo transformador en las organizaciones ccesa007

Download El liderazgo transformador en las organizaciones  ccesa007

Post on 14-Apr-2017

86 views

Category:

Education

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • DEMETRIO CCESA RAYME

  • El modelo del Siete Hbitos del gur Stephen Coveyde la gestin y del liderazgo es una teora que es aplicable anuestra vida personal, a nuestra vida social y a nuestra vidalaboral.

    Sin embargo el marco de los Siete Hbitos esaltamente aplicable para lderes y gerentes. Segn Covey,nuestros paradigmas afectan la forma en cmo interactuamoscon los dems, lo cual en respuesta afecta cmo los otrosinteractan con nosotros.

    Por lo tanto Covey discute que cualquier programaeficaz del esfuerzo personal deba comenzar con de adentrohacia afuera un acercamiento, ms bien que observandohacia nuestros problemas como estando hacia fuera all (deafuera hacia adentro un acercamiento). Debemos comenzarcon examinar nuestro propio carcter, paradigmas, y motivos.

  • 1.Comience con un fin en mente 2.Poner primero lo primero 3.Ser proactivo 4.Comience con un fin en mente 5.Poner primero lo primero 6.Piense Ganar / Ganar 7.Busque primero entender, luego ser entendido 8.Sinergice 9.Afilar la sierra

  • Los principios de Deming establecan que mediante el

    uso de mediciones estadsticas, una compaa debera ser capaz

    de graficar como un sistema en particular estaba funcionando

    para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.

    A travs de un proceso de transformacin en avance, y

    siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las

    compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los

    constantes cambios del entorno econmico.

    Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas

    procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones

    Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.

  • 1. CREAR CONSTANCIA EN LOS PROPSITOS

    2. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFA

    3. TERMINAR CON LA PRCTICA DE COMPRAR A LOS MS BAJOS

    PRECIOS

    4. ESTABLECER LIDERAZGO

    5. ELIMINAR SLOGANS VACOS

    6. ELIMINAR CUOTAS NUMRICAS

    7. ESTABLECER ENTRENAMIENTO DENTRO DEL TRABAJO

    8. DESECHAR TEMORES

    9. ROMPER BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS

    10.TOMAR ACCIONES PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

    11.MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL PROCESO DE

    PRODUCCIN Y SERVICIO

    12.DESISTIR DE LA DEPENDENCIA EN LA INSPECCIN EN MASA

    13.REMOVER BARRERAS PARA APRECIAR LA MANO DE OBRA

    14.REEDUCAR VIGOROSAMENTE

  • 1. Carencia de constancia en los propsitos

    2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

    3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin

    anual

    4. Movilidad de la administracin principal

    5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles

    6. Costos mdicos excesivos

    7. Costos de garanta excesivo

  • El MBO descansa en la definicin de objetivos para cada

    empleado y despus comparar y dirigir su desempeo contra los

    objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el desempeo de la

    organizacin emparejando metas de organizacin con los objetivos de

    los subordinados dentro de la organizacin. Idealmente, los empleados

    reciben un fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas

    para completarlos, etc.

    El MBO incluye un seguimiento continu de la trayectoria de

    los procesos y el abastecimiento de retroalimentacin para alcanzar los

    objetivos.

    La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter

    Drucker en 1954 en su libro La Gerencia de Empresas. Segn Drucker

    los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que atrapa en las

    actividades cotidianas y los hace olvidar su propsito u objetivo

    principal.

  • Uno de los conceptos del MBO era que, en lugar de algunos

    gerentes de la alta direccin, todos los gerentes de una firma, deben

    participar en el proceso del planeamiento estratgico, para mejorar la

    implementabilidad del plan.

    Otro concepto de la Gerencia por Objetivos es, que los

    gerentes deberan implementar una gama de sistemas de desempeo,

    que son diseados para ayudar a la organizacin a funcionar bien.

    Claramente, La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor

    de la Gestin basada en la generacin de valor.

  • 1. Conexin en cascada de las metas y objetivos de la

    organizacin

    2. Objetivos especficos para cada miembro

    3. Toma de decisiones participativa

    4. Perodo de tiempo explcito

    5. La evaluacin de desempeo y provisin de

    retroalimentacin.

  • Para Peter Senge (1990), el cambio es trabajo en equipo y

    el aprendizaje es cambio. As, es posible que las organizaciones

    aprendan para cambiar porque en lo ms profundo, somos todos

    los principiantes.

    En su libro la Quinta disciplina, Senge desea destruir la

    ilusin que el mundo est creado de fuerzas separadas, sin

    relacin. Cuando no nos rendimos a esta ilusin, podemos

    entonces construir el aprendizaje organizacional, esto se da en

    las organizaciones donde la gente ampla continuamente su

    capacidad de crear resultados que ella desea de verdad, donde los

    nuevos y expansivos patrones del pensamiento se consolidan,

    donde la aspiracin colectiva se fija libremente, y donde la gente

    est aprendiendo continuamente cmo aprender junta.

    Las gerentes deben aprender para detectar siete de

    organizacin aprendiendo inhabilidades y para utilizar el Cinco

    disciplinas

  • 1. Pensamiento sistmico. La disciplina integradora (la Quinta) funde

    las otras 4 en un cuerpo coherente de teora y prctica.

    2. Modelos mentales . Las asunciones profundamente arraigadas o las

    imgenes mentales que influencian la forma cmo entendemos el

    mundo y cmo tomamos accin.

    3. Construccin de una visin compartida . Si hay una visin

    genuina, la gente sobresale y aprende, no porque ella tiene que

    hacerlo, sino porque ella lo desea.

    4. Aprendizaje en equipo . LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

    PARTICIPAN EN UN DILOGO VERDADERO. SUSPENDEN SUS

    ASUNCIONES.

  • La humanidad se enfrenta a un saldo cuntico hacia

    delante, se enfrenta a la ms profunda conmocin social y

    reestructura creacin creativa de todos los tiempos. Sin advertirlo

    claramente estamos dedicados a construir una civilizacin

    extraordinariamente nueva este es el significado de la tercera hola.

    Una nueva civilizacin esta emergiendo en nuestras vidas,

    y hombres ciegos estn intentando en todas partes sofocarla. Esta

    nueva civilizacin trae consigo nuevos estilos familiares; formas

    distintas de trabajar, amar y vivir, una nueva economa.

    La especie humana ha experimentado hasta ahora dos

    grandes olas de cambio, cada una de las cuales a sepultado cultura

    o civilizaciones anteriores y la sustituido por formas de vida

    inconcebibles hasta entonces.

  • La primera hola de cambio la revolucin agrcola, tardo

    miles de aos en desplegarse. La segunda hola el nacimiento de

    la civilizacin industrial, necesito solo trescientos aos. La historia

    avanza ahora con mayor aceleracin aun, y es probable que la

    tercera hola inunde la historia y se complete en unas pocas

    dcadas.

    Nosotros, los que compartimos los planetas en estos

    explosivos momentos, sentiremos, por tanto todo el impacto de la

    tercera ola en el curso de nuestra vida. Dos imgenes de futuro,

    aparentemente contradictorias, asen presa en la imaginacin

    popular actual.

    La mayora de las personas, dan por supuesto que el

    futuro el mundo que conocen durara indefinidamente. Los resulta

    difcil imaginar una forma de vida diferente.

  • La tercera ola se basa en lo que se puede denominar "la

    premisa revolucionaria". Da por supuesto que, aunque las dcadas

    inmediatamente venideras haya de estar, probablemente, llena de

    agitaciones, turbulencia, quiz incluso de violencia generalizada,

    no nos destruiremos por completo a nosotros mismos.

    Parte de la idea que los espasmdicos cambios que

    estamos ahora experimentando no son caticos ni fruto de un

    ciego azar sino que, de hecho, forman una pauta definida y

    claramente discernible.

    Da por centrado, adems que esos cambios son

    cumulativos, que contribuyen a una gigantesca transformacin del

    modo en que vivimos, jugamos y pensamos.

    En resumen lo que sigue comienza con la premisa de que

    lo que ahora esta sucediendo es, ni ms ni menos una autentica

    revolucin global, una salto cuntico en la historia.

  • La tercera ola deriva de la suposicin de que nosotros

    somos la generacin final de una vieja civilizacin y la primera

    generacin de otra nueva, y de que gran parte de nuestra

    confusin angustia y desorientacin personales, tiene su origen

    directo en el conflicto que dentro de nosotros y de nuestras

    instituciones polticas existe entre la agonizante civilizacin de la

    segunda ola y naciente civilizacin de la tercera ola, que avanza en

    forma avasalladora, para ocupar su puesto.

    Antes de la primera ola de cambio la mayora de los

    humanos vivan en grupos pequeos y, a menudo migratorios, se

    alimentaban de la casa, la pesca o la cra de rebaos. Esta primera

    ola de cambio no se haba extinguido aun al final del siglo XVII,

    cuando la revolucin industrial estallo sobre Europa y

    desencadeno la segunda gran ola de cambio planetario.

    Este nuevo procesa industrializacin empez movindose

    con mucha mas rapidez a travs de naciones y continentes.

  • Siempre que una ola de cambio predomina en una

    determinada sociedad, es relativamente fcil columbrar la pauta de

    desarrollo del futuro.

    El conflicto