DIRECCION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

CAPTULO 1. La gestin del cambio como sustrato de la direccin estratgica 1. Solo es posible elevar verdaderamente la calidad de la direccin cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable. 2. Lo nico que no cambia es el cambio. 3. El cambio es la relacin entre pasado y futuro. Si no tenemos capacidad de renuncia es imposible asumir las transformaciones. 4. Las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posicin proactiva y anticipativa. 5. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalan a diario sus competencias, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visin estratgica que los sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades. 6. El 70% de las organizaciones cambian cuando estn al borde del colapso, el 20% cambian cuando le apareci una oportunidad en el entorno y supieron aprovecharla y slo el 10% de las empresas cambian por conviccin, o sea cambian cuando estn en una posicin de ventaja competitiva. 7. Los cambios se engendran a partir de la imaginacin de las personas, del contraste y por la aparicin de crisis. 8. Cambio no es lo mismo que transicin. El cambio es situacional. La transicin es el proceso psicolgico a travs del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transicin es interna. 9. Las tres etapas fundamentales del cambio son el descongelamiento, la transicin y el recongelamiento. Resulta muy peligroso quemar estas etapas. 10. El modelo positivo de cambio nos explica cmo se producen y por ende cmo se deben gestionar los cambios. 11. No existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivim os. 12. El modelo de las 7"S" es una herramienta til para influir o cambiar el comportamiento de las personas, proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organizacin. Es un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio. Es una filosofa que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor. 13. La resistencia al cambio en su esencia, no es lgica sino psicolgica. 14. En ltima instancia la resistencia al cambio es la expresin ms inequvoca de la calidad con que se gestiona un cambio. Si se ha gestionado anticipativa y participativamente un cambio la

resistencia ser despreciable. Pero si se ha gestionado deficiente y autoritariamente un cambio la resistencia a l ser enorme. 15. Debemos tener muy en cuenta los antdotos de la resistencia que gestionarn mejor los cambios. 16. La participacin facilita la reduccin de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.

CAPTULO 2. La direccin estratgica como un modelo de cambio 1. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnologa, as como en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo sistema de planificacin que permita "prever" el futuro para no tenerlo que padecer. 2. En ltima instancia, la Direccin Estratgica es un modelo de cambio. 3. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector. 4. El pensamiento estratgico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyeccin, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas. 5. La Direccin estratgica comprende la visin de futuro y la misin como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratgicos, y las polticas para encauzar su alcance. Adems, comprende la asignacin de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantacin de la estrategia. 6. Por estrategia bsicamente se entiende la posicin transformadora que permite la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en funcin de objetivos y resultados. 7. La flexibilidad y capacidad de adaptacin al entorno son las propsitos fundamentales de la estrategia en cualquiera de los niveles. 8. La planificacin estratgica es un proceso de direccin que permite establecer el rumbo a seguir por la organizacin, con vistas a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificacin estratgica es responsabilidad de los niveles ms altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participacin de todos los estratos de la misma. 9. Los tipos de planificacin son la estratgica, la tctica y la operativa. 10. Los ejercicios de Planificacin Estratgica, adems de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta a la misma. 11. La misin es la razn de ser de una organizacin, para lo cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal.

12. La misin se elabora tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: planteamiento estratgico, propsito o encargo social, valores y posicionamiento en el mercado. 13. Las llamadas Unidades de Accin Estratgica son el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organizacin, en funcin de la misin que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen caractersticas comunes. 14. La matriz D.A.F.O.(siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) contempla un efecto transformativo, cuando de elabora con impactos cruzados, al ofrecernos una primera aproximacin a una estrategia empresarial, con un slido soporte cientfico. 15. De la matriz DAFO se deriva el Problema Estratgico General y la Solucin Estratgica General, la primera resume el problema principal a transformar en la organizacin para cumplir la misin, mientras que la segunda ofrece la primera aproximacin de una estrategia empresarial eficiente.

CAPTULO 3. La implantacin de la direccin estratgica. Las estrategias empresariales 1. Se entiende por escenarios la descripcin de los posibles en tornos en que debe operar la organizacin, durante el futuro a medio plazo y que ejercern determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra compresin de las consecuencias a largo plazo de las tendencias de polticas existentes o potenciales y sus interacciones. 2. Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: escenario positivo (no necesariamente ptimo), escenario negativo (no necesariamente psimo) y escenario intermedio (el ms probab le). 3. La visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo. 4. La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. 5. Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organizacin. Son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o que nos salgan bien las cosas. 6. Aplicando la matriz de impacto cruzado en la DAFO, podemos hacer una evaluacin muy interesante del posicionamiento estratgico de la empresa en cada cuadrante y adems cul debe ser tomado en cuenta como una primera aproximacin de la organizacin. 7. Las matrices son instrumentos muy tiles, sobre todo la DAFO transformativa, pero no se pueden absolutizar. Ninguna de ellas, ni siquiera todas juntas en modo alguno pueden sustituir el pensamiento estratgico creativo. 8. En trminos de gestin y direccin se pueden distinguir dos grandes conjuntos de estrategias de actuacin. Las estrategias competitivas y las de crecimiento. 9. Segn Porter la rentabilidad de cualquier empresa es funcin de cinco factores bsicos: la amenaza de la entrada de la competencia, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los vendedores, la amenaza de productos o servicios y l a rivalidad de los competidores.

10. Las tres estrategias competitivas bsicas son la de liderazgos en coste, la de diferenciacin y la de especializacin. 11. La cadena de valor est conformada por: la logstica de entrada, las operaciones, la logstica de salida, el Marketing y la comercializacin y los servicios. Adems la integran cuatro actividades de apoyo, que son: compras, desarrollo tecnolgico, componente humano e infraestructura empresarial. 12. Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue un crecimiento a una tasa superior a la de los mercados correspondientes a las actividades de la empresa. 13. Los tipos de estrategias de crecimiento son: crecimiento cero o mantenimiento de la posicin competitiva, Crecimiento interno, que puede ser a su vez, "puro" basado en productos y mercados tradicionales o "diversificado" basado en productos o mercados nuevos, Crecimiento externo, que se logra mediante la adquisicin y el control de empresas. 14. Orgnicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro componentes o momentos. Ellos son: nuevos negocios, crecimiento (propiamente dicho), consolidacin y revitalizacin. 15. La implementacin de la direccin estratgica comienza con la elaboracin de los objetivos estratgicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia delineada. 16. Los objetivos son las metas, los fines que entendemos, que nos proponemos y que pretendemos obtener en toda operacin o actividad. La idea de objetivos, tiene una gran r elacin con "resultados". 17. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite: tener un sentido de direccin: saber que queremos; focalizar nuestros esfuerzos: saber qu priorizar; tener una gua para los planes y decisiones: s aber tomar caminos correctos; evaluar nuestro progreso: saber en que medida hemos avanzado. 18. Uno de los aspectos que se convierte en ms complejo es la elaboracin de criterios de medida, por lo que debemos dedicar un tiempo a su entrenamiento, ya que toda la estrategia, al final se concreta en ellos. 19. Uno de los elementos que ms contribuye a la adecuada implantacin de la Direccin Estratgica es el proceso de mediacin y negociacin de los objetivos y criterios de medida entre subordinados y jefes de cada uno de los niveles de la estructura. 20. Para poder establecer un sistema de control son requisitos indispensables la descentralizacin de las decisiones y la delegacin de autoridad. 21. El cuadro de mando integral vincula la misin, visin, estrategias con las acciones diarias, sirviendo adems como un formidable vehculo de control.

Autoevaluacin 1. Interprete la siguiente expresin: "El futuro se prev o se padece". Para alcanzar un futuro mejor en nuestras empresas y en nuestra vida personal se requiere la capacidad de anticipacin, de previsin. Si antes no delineamos un despus, ser imposible ni gestionarlo ni alcanzarlo. No sirve de nada la reaccin despus que se suceden los acontecimientos. Lo importante es prepararnos para maana. 2. De qu dependen los cambios? Los cambios dependen de la imaginacin de las personas, de la capacidad que tengamos de compararnos y de que veamos en cada problema e insatisfaccin una oportunidad de mejora. No existe cambio si no estamos preparados para renunciar a lo que tenemos. 3. Fundamente varias razones de por qu debemos asumir sin dilacin, pero con preparacin, los cambios del entorno. Los cambios son inevitables, no dependen de los seres humanos. Estos pueden adelantarlos, catalizarlos o retrasarlos, pero no pueden impedir que existan. En ltima instancia dependen del entorno que es sumamente imprevisible e inestable. Si sigo haciendo lo mismo que hasta hoy, solo alcanzar, en el mejor de los casos lo que he obtenido hasta hoy. Pero nadie me podr a segurar que en un entorno tan competitivo los dems mantengan esa pasividad. 4. Aplique a su vida y desarrollo personal el modelo positivo de cambio. Cada persona aplicar a su vida misma el modelo de la figura 1.4 en el cual se hace primero un diagnstico del estado real, se identifica el entorno y sus barreras, despus se visiona el futuro, formulndose una estrategia que permita pasar del presente al futuro y por ltimo desde all se hala el presente por el camino planteado en la estrategia para ir disminuy endo gradualmente las diferencias entre este y el futuro. 5. Cmo un cambilogo debe conducir las distintas etapas de los cambios? Las etapas deben irse comprendiendo y transitando sin "quemar" etapas, motivando la participacin de todos los actores principa les de la empresa en la consecucin de este. Se comenzar por el descongelamiento o etapa de renuncia, de ah se producir la transicin cuya esencia consiste en el cambio de los paradigmas de la estructura humana de la empresa, para posteriormente asumir la recongelacin. Pero como el entorno se transforma con tanta rapidez, caemos de nuevo en la descongelacin, por lo que el cambio es lo nico que no cambia. 6. Cmo alcanzar la participacin necesaria en los proyectos de transformacin empresarial? Primero concibiendo que sea una tarea de todos, que mientras ms personas participen mejores resultados se alcanzarn. Para ello debe explicarse el sistema de ejercicio estratgico "compartido" a que se hace referencia. 7. En ltima instancia de quin depende su cap acidad de renuncia, o sea de cambio? La renuncia depende en ltima instancia de cada persona, de su capacidad de comprender que el cambio es lo ms natural del mundo y que solo si actuamos sin atrincherarnos en las viejas

concepciones, podremos alcanzar el futuro. Los seres humanos nos parecemos ms nuestra poca que a nuestros padres. 8. Comente las causas de la resistencia al cambio. Las principales causas de la resistencia al cambio estn derivadas de que socialmente no nos han "enseado a cambiar". Entre ellas estn el miedo, la costumbre, la incapacidad de renunciar a lo que existe, la comodidad, la actitud conservadora y la inercia. 9. Argumente por qu el autor expresa que la direccin estratgica es un modelo de cambio. No todos comprenden que la Direcci n Estratgica es un modelo de cambio cientfico. Un modelo de cambio parte del diagnstico inicial o actual de una empresa, analizando la evolucin del entorno, con sus barreras y posteriormente se visiona el futuro deseado para desde all "halar" el futuro. Sobre la base de estas concepciones se construye el proceso de la direccin estratgica. 10. Qu diferencias usted aprecia entre pensamiento estratgico y direccin estratgica? El pensamiento estratgico se caracteriza por una reflexin transformadora que se realiza para anticiparnos y prepararnos para el futuro en una empresa u organizacin determinada. Mientras tanto la direccin estratgica parte del pensamiento estratgico, pero se trata de un conjunto de procedimientos y herramientas estructurados cientficamente que nos permiten delinear la estrategia para transformar la empresa, as como elaborar sus objetivos, criterios de medida y planes de accin en funcin del cumplimiento de la misin y la visin. 11. Qu relacin existe entre direccin estratgica y cultura organizacional? Si la direccin estratgica viene a ser el cerebro de la empresa, la cultura organizacional es el corazn de la misma. La relacin entre el cerebro y el corazn definen esta trascendente relacin en el mbito empresarial. 12. Exponga la principal caracterstica de la planificacin estratgica contempornea. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de la direccin. Cabe de cir que la planificacin es la locomotora que arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control. 13. Explique el modelo de planificacin estratgica que se propone. A partir de la figura 2.9 podemos ver que se inicia declarando la misin, para posteriormente identificar los grupos implicados y los factores claves. Se determinarn las unidades de accin estratgicas o reas claves. Despus se ejecuta la matriz DAFO, se hace el procedimiento de impactos cruzados, precisando el Problema Estratgico General y al Solucin Estratgica General. Despus se llevan a cabo los ejercicios de escenarios y visin y queda preparado el camino para la elaboracin de los objetivos, criterios de medidas y planes de accin. 14. Intente definir la misin de su vida. Exprsela. Elabore la misin de su vida partiendo de la definicin esbozada en el captulo, en la cual la esencia es que es la razn que justifica la existencia, el objetivo supramaximal u objetivos de objetivos, el negocio principal. 15. Por qu podemos expresar que la matriz DAFO es un excelente instrumento de diagnstico?

Porque nos permite interrelacionar de forma coherente y tempornea los principales aspectos internos de la empresa (fortalezas y debilidades) con los del entorno (oportunidade s y amenazas), que nos sirve como un punto de partida del estado real de los elementos internos como exgenos. 16. Qu aporte brinda a la direccin estratgica el ejercicio prospectivo de escenarios? El ejercicio de escenarios brinda un singular aporte a la direccin estratgica, ya que ofrece las alternativas de evolucin de los factores claves del entorno. De esta manera se gestiona, tomando en cuenta diferentes variables de los elementos exgenos de la empresa, estando sta ms preparada para el cumplimiento de la misin. 17. Explique la metodologa que usted seguira en su empresa. Qu cree que puede ocurrir si no se toman en cuenta? Cuente alguna experiencia en este sentido. En esta pregunta se solicita explicar la metodologa que se plante en el captulo. L a esencia radica en partir de la evaluacin de los factores claves que constituyen el entorno, tanto polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos (PEST). Para cada uno de ellos reproyecta un escenario positivo, negativo y uno ms probable, que no es una media aritmtica, sino cualitativa. Posteriormente se integran los diferentes escenarios planteados para cada uno de los factores claves, llegando as a tres alternativas generales. Si no tomamos en cuenta, esto puede dogmatizarse el ejercicio y realizar el anlisis estratgico para una sola variante y recurdese que el entorno puede catalogarse como inestable e imprevisible. 18. Cules son las diferencias entre misin y visin?, cmo se interrelacionan? La misin es la razn de ser de una organizacin, para la cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal. Es muy importante porque es el elemento rector. Mientras que la visin se define como el conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definicin del liderazgo La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimie nto del papel de la misma ante la sociedad La misin es la razn que justifica la existencia y la visin es el estado ideal que debemos alcanzar para materializar esa misin. 19. En el caso prctico "Caso Hotel", elabore la visin derivada del rea clave "Desa rrollo Humano". La visin de esa rea clave podra ser: "Se ha elaborado un Sistema de Gestin del Factor Humano que coloca al hombre en el centro de la atencin de los principales directivos caracterizado por garantizar una ptima profesionalidad de cada trabajador, producto de la concrecin de los planes de formacin y desarrollo, una alta motivacin y compromiso que genera un alto clima laboral. Se ha alcanzado que todos los puestos de trabajo tengan elaborado y validado los denominados (Anlisis y diseo puestos de trabajo) se ha elevado la calidad de los procesos de reclutamiento, seleccin y planes de acogida, as como la evaluacin del desempeo ". 20. Argumente la reflexin del posicionamiento estratgico en cada uno de los cuadrantes de la matriz DAFO. El aspecto bsico consiste en determinar en cada uno de los cuadrantes las diferentes opciones estratgicas que estarn priorizadas por las cuadrculas que ms puntuacin acumulan, entretejiendo los aspectos de la organizacin y los del entorno. Otro paso i mportante es el anlisis del impacto de cada uno de los cuadrantes en el cumplimiento de la misin que se determina dividiendo el nmero de puntos entregados en cada cuadrante entre la cantidad posible a

entregar. El cuadrante que tenga un mayor ndice es el que "marca" la aproximacin primera a un posicionamiento estratgico. 21. En qu radica la esencia de la identificacin de los valores, en que se sustenta la empresa para la Direccin Estratgica? La clave de los valores es determinar los paradigmas, aquellas ideas, mapas mentales, convicciones que servirn como patrones para el marco de las actuaciones de todos los integrantes de la empresa. Los valores ofrecen una especial alineacin a la organizacin. 22. Situ un ejemplo, en el contexto empresarial actual, de la aplicacin de cada una de las estrategias competitivas. De qu factores depende la puesta en prctica de una u otra? Para facilitar la comprensin colocaremos un ejemplo de las diferentes marcas de autos. Aquellas empresas que producen coches y se encargan de liderar los costes, tales como SEAT, Hyundai o Nissan se caracterizan por los mejores precios para un mercado bien dismil. Otras marcas que plantean la estrategia diferenciadora, que su impacto no es a todo el mercado sino a segmentos ms especficos, que desean o aspiran a determinadas prestaciones. Pudiera ser Mercedes, Audi, Volvo o BMW. Estos no son lderes en precios, pero cada uno de ellos se diferencia por determinados servicios al resto de la gama del mercado Sin embargo hay otras marcas que producen por encargo, cantidades muy inferiores a todas las anteriores. Su estrategia es especializada, sus precios son muy elevados, sobre lo cual se sustentan sus mrgenes estn destinados a un segmento muy reducido del mercado. Es el caso de Ferrar i o Porsche por ejemplo. 23. Exponga la esencia de los diferentes momentos de la evolucin empresarial. Las etapas de la evolucin empresarial son: y y y y Nuevos negocios. Crecimiento. Consolidacin. Revitalizacin.

"Se requiere una posicin muy emprendedora para acometer los nuevos negocios". Su esencia estriba en concebir una estrategia para llevar adelante nuevos proyectos. El crecimiento es resultado del proceso de adaptacin de la empresa a su entorno y adems es el resultado de una estrategia como tal. En una economa competitiva en crecimiento, la empresa que no sigue, como mnimo, ese ritmo de crecimiento (crecimiento estable), ve su participacin en la actividad reducirse, y posiblemente, su posicin debilitada. La consolidacin es la coordinacin, racionalizacin e integracin de todos los procesos claves de la empresa, explotando a tope la tecnologa y eliminando las actividades que no generan valor aadido. Mientras que la esencia de la revitalizacin es alcanzar la transformacin hacia el desarrollo a partir sobre todo de un presupuesto clave: inyectar creatividad, innovacin, cambio, todo ello sustentado en un slido espritu emprendedor.

Anlisis de matriz DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. El anlisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida ms abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Es recomendable realizar el anlisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA: y y y y y y y y y y Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto Una oportunidad para realizar una adquisicin Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversin

Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra. La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Note que muchas de las preguntas son tambin puntos de discusin para otras secciones utilcelas de la forma como le resulten ms tiles, o cree las suyas propias. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el propsito y sus implicacion es. Plantilla de anlisis DOFA

Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

fortalezas

debilidades Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesin?

y y y y y y y y y y y y y y y

Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?

y y y y y y y y y y y y y y y

oportunidades

amenazas

y Desarrollos del mercado? y Vulnerabilidades de los competidores? y Tendencias de la industria o de estilo de vida? y Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? y Influencias globales? y Nuevos mercados, verticales, horizontales? y Mercados objetivo nicho? y Geografa, exportacin, importacin?

y y y y y y y y y y y y y

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible?

y Nuevas propuestas nicas de venta? y Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc? y Desarrollo de negocios o de productos? y Informacin e investigacin? y Sociedades, agencias, distribucin? y Volmenes, produccin, economas? y Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

y Economa local o extranjera? y Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis DOFA Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del anlisis: creacin de un a empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

fortalezas

debilidades

y Control y direccin sobre las ventas al cliente final y Producto, calidad y confiabilidad del producto y Mejor desempeo del producto, comparado con competidores y Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto y Capacidad ociosa de manufactura y Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final y Lista de clientes disponible y Capacidad de entrega directa y Mejoras continuas a los productos

y La lista de clientes no ha sido probada y Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores y Seramos un competidor dbil y Poca experiencia en mercadeo directo y Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero y Necesidad de una mayor fuerza de ventas y Presupuesto limitado y No se ha realizado ninguna prueba y An no existe un plan detallado y El personal de entrega necesita entrenamiento y Procesos y sistemas

y Se puede atender desde las instalaciones actuales y Los productos tienen la acreditacin necesaria y Los procesos y la TI se pueden adaptar y La gerencia est comprometida y confiada

y El equipo gerencial es insuficiente

amenazas oportunidades y Se podran desarrollar nuevos productos y Los competidores locales tienen productos de baja calidad y Los mrgenes de ganancia sern buenos y Los clientes finales responden ante nuevas ideas y Se podra extender a otros pases y Nuevas aplicaciones especiales y Puede sorprender a la competencia y Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores y Impacto de la legislacin y Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes y Riesgo para la distribucin actual y La demanda del mercado es muy estacional y Retencin del personal clave y Podra distraer del negocio central y Posible publicidad negativa y Vulnerabilidad ante grandes competidores

Herramienta de anlisis PEST El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales

(Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disp erso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensin de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma seccin. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis. Como en el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado resultado del anlisis estar tambin desenfocado. si se pierde el foco, el

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia l, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: y y y y y Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. y Una adquisicin potencial y Una sociedad potencial y Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a l, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones. Plantilla de anlisis PEST Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos. Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria. El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada tem. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cul de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos; por ejemplo,

cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrars e en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y. Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

polticos y asuntos ecolgicos/ambientales y legislacin actual en el mercado local y legislacin futura y legislacin internacional y procesos y entidades regulatorias y y y y polticas gubernamentales perodo gubernamental y cambios polticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas

econmicos y y y y y y y y y y y situacin econmica local tendencias en la economa local economa y tendencias en otros pases asuntos generales de impuestos impuestos especficos de los productos y servicios estacionalidad y asuntos climticos ciclos de mercado factores especficos de la industria rutas del mercado y tendencias de distribucin motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio

y grupos de cabildeo y de presin y grupos de presin internacionales

social

tecnolgicos

y tendencias de estilo de vida y demografa y opinion y actitud del consumidor y punto de vista de los medios y cambios de leyes que afecten factores sociales y imagen de la marca, la tecnologa y la empresa y patrones de compra del consumidor y moda y modelos a seguir y grandes eventos e influencias y acceso y tendencias de compra y factores tnicos y religiosos y publicidad y relaciones pblicas

y y y y y y y y y y y y

desarrollos tecnolgicos competidores financiamiento para la investigacin tecnologas asociadas/dependientes tecnologas/soluciones sustitutas madurez de la tecnologa capacidad y madurez de la manufactura informacin y comunicacin mecanismos/tecnologa de compra legislacin tecnolgica potencial de innovacin acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relacin entre PEST and DOFA PEST es til antes del DOFA generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudar a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener reas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. DOFA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir cul ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes. El PEST se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan ms complejos; pero an para una empresa pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto. Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para un proveedor global de municiones o un fabricante de aerosoles. Todas las empresas se benefician del anlisis DOFA, y para todas resulta til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede retro-alimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST. Los orgenes del modelo de anlisis DOFA Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan fascinante contribucin. El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford ResearchInstitute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hac er ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa. Sin embargo, se desarroll una opinin unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversin, y era un gasto costoso y ftil. Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables. La realidad segu siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico esla bn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de

programas de accin. Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lider un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio . La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresas y organizaciones fueron entrevistadas, y se dise un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcion ales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica , que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Valores Evaluar Motivacin Bsqueda Seleccin Programar Actuar Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de evaluacin , es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. Qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls). Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron anlisis SWOT. El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Producto (qu estamos vendiendo) Proceso (cmo lo estamos vendiendo) Cliente (a quin le estamos vendiendo) Distribucin (cmo se lo hacemos llegar) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin . El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el traba jo realizado en 'Erie TechnologicalCorp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el

patrocinio de W H Smith &Sonsplc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd. El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problem as se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos. Los siete hallazgos de la investigacin Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos: 1. Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se c onvierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio. 2. El Dr. HalEyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida , que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas. 3. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo. 4. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%. 5. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento. 6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad: y Atencin especial a la procura (adquisicin, compra) y Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito y Educacin continua de los altos ejecutivos 7. Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con slo dejar de planificar. En conclusin Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias. Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coo rdinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.