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APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO DE CALI LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ 2136753 MIGUEL STIVEN JURADO 2137207 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2019

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  • APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO

    DE CALI

    LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ 2136753

    MIGUEL STIVEN JURADO 2137207

    UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

    DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

    SANTIAGO DE CALI 2019

  • APLICACIÓN DE UN MODELO LEAN SIX SIGMA ORIENTADO A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TRES EMPRESAS PYME DEL SECTOR CUERO

    DE CALI

    LEANDRO ENRIQUE MONTAÑO HERNANDEZ MIGUEL STIVEN JURADO

    Pasantía de investigación para optar al título de Ingeniero Industrial

    Director Maritza correa valencia

    Doctorado en Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial

    UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

    DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

    SANTIAGO DE CALI 2019

  • 3

    Nota de aceptación:

    Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial Jairo lozano Jurado

    Santiago de Cali, 25 de julio de 2019

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    AGRADECIMIENTOS

    Leandro E. Montaño Hernández: primeramente, le doy las gracias a Dios por darme la vida, a mis padres por ser mi motivación e inspiración para salir adelante y superarme cada día más como persona y en un futuro como profesional, a mis dos tías Betty Ruth Hernández y Yanet Patricia Hernández por ser un apoyo incondicional, a nuestra directora de proyecto y profesora Maritza Correa, por ser una importante guía en el desarrollo del proyecto, también darle las gracias a mi compañera y muy amena amiga Marlyn Jissel Acosta por haber compartido todo el trayecto de mi formación profesional. De igual manera le doy gracias a las empresas calzado Sara, Kandal Shoes y calzado Ángela por habernos abierto las puertas, estar siempre dispuestas a colaborar y permitirnos desarrollar el proyecto en sus instalaciones.

    Miguel Stiven jurado: doy gracias a mis padres, por darme la oportunidad de estudiar y de formarme como profesional para salir adelante y defenderme en la vida. Por su apoyo, por su paciencia y lo que han significado para mí en estos años de estudio. Gracias a las empresas que nos permitieron realizar las investigaciones pertinentes, abriendo las puertas de su organización a dos estudiantes que deseaban el mejoramiento de sus procesos y rendimientos. Por último, agradecer a la profesora Maritza Correa por su colaboración en todo el proceso de elaboración de esta tesis, dado que ha estado pendiente y atenta a cualquier inquietud, duda y ha significado una gran guía en todo este proyecto.

  • 5

    CONTENIDO pág.

    RESUMEN 14

    INTRODUCCIÓN 18

    1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

    1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

    1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 21

    2. JUSTIFICACIÓN 22

    3. OBJETIVOS 24

    3.1 OBJETIVO GENERAL 24

    3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24

    4. ESTADO DEL ARTE 25

    5. MARCO TEÓRICO 30

    5.1 LEAN MANUFACTURING 30

    5.2 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING 31

    5.2.1 Análisis del valor agregado 31

    5.2.2 Método de las 5’S 31

    5.2.3 Kanban 31

    5.2.4 Smed 31

    5.2.5 Mantenimiento Productivo Total (MPT) 32

  • 6

    5.2.6 Just in Time 32

    5.2.7 Kaizen 32

    5.2.8 Value Stream Mapping (VSM) 32

    5.2.9 Diagrama de Ishikawa 33

    5.2.10 Mantenimiento total productivo (TPM) 33

    5.2.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO 34

    5.2.12 Diagrama de Pareto 34

    5.2.13 Diagrama de dispersión 34

    5.2.14 Cartas de control 34

    5.2.15 Mapa de proceso a alto nivel-SIPOC 35

    5.3 SEIS SIGMA 35

    5.3.1 Metodología DMAIC 38

    6. METODOLOGÍA 40

    6.1 ETAPAS DEL PROYECTO 41

    6.1.1 Definir 41

    6.1.2 Medir 41

    6.1.3 Analizar 41

    6.1.4 Mejorar 42

    6.1.5 Controlar 42

    7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA 43

    7.1 DEFINIR 43

    7.1.1 Información preliminar de las empresas. 43

    7.1.2 Caracterización de los productos 45

  • 7

    7.1.3 Caracterización de los procesos 48

    7.2 MEDIR 65

    7.2.1 Indicador de calidad 72

    7.2.2 Indicador de productividad 74

    7.2.3 Indicador de rotación 75

    7.3 ANALIZAR 85

    7.4 MEJORAR 89

    7.4.1 Uso de las 5 S 89

    7.4.2 Kanban 92

    7.4.3 Uso de indicadores 94

    7.4.4 Clasificación ABC 96

    7.4.5 Fichas técnicas de producción. 97

    7.4.6 Implementación de mejoras. 105

    7.5 CONTROLAR 112

    8. CONCLUSIONES 113

    9. RECOMENDACIONES 115

    REFERENCIAS 116

    ANEXOS 121

  • 8

    LISTA DE FIGURAS pág.

    Figura 1. Modelo Lean Seis Sigma desarrollado en el proyecto - MIMOLEANSS. Por el equipo investigador del proyecto MIMOLEANSSS. Modelo de mejoramiento de la producción-Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente-UniCatólica. 19

    Figura 2. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto Mimoleanss. Equipo investigador proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente. 2017. 40

    Figura 3. Cronograma establecido para duración del proyecto. 45

    Figura 4. Sandalia referencia 011 de Calzado Sara. 45

    Figura 5. Zapato Ref. 027 suela Lorenz con yute de Kandal shoes. 46

    Figura 6. Baleta Ref.022 de Calzado Ángela. 47

    Figura 7. Explosión de materiales B.O.M Calzado Sara 47

    Figura 8. Explosión de materiales B.O.M Calzado Ángela 48

    Figura 9. Explosión de materiales B.O.M Kandal Shoes 48

    Figura 10. Diagrama SIPOC de Calzado Sara 49

    Figura 11. Diagrama SIPOC de Kandal Shoes 50

    Figura 12. Diagrama SIPOC de Calzado Ángela. 51

    Figura 13. Diseño de planta de Calzado Sara. 53

    Figura 14. Diseño de planta Kandal Shoes 54

    Figura 15. Diseño de planta de la empresa Calzado Ángela. 55

    Figura 16. Modelo del proceso actual para la Referencia 011 en la notación BPMN, empresa Calzado Sara. 58

    Figura 17. Modelo del proceso actual para la Referencia 027 en la notación BPMN, empresa Kandal Shoes. 60

  • 9

    Figura 18. Modelo del proceso actual para la Referencia 022 en la notación BPMN, empresa Calzado Ángela. 63

    Figura 19. Número de ciclos a cronometrar en función de la duración del ciclo. Introducción al estudio del trabajo, 4a. el, Ginebra, Suiza, 1996, p. 301. 65

    Figura 20. Cálculos para VSM actual Calzado Sara 67

    Figura 21. Diagrama VSM actual para Referencia 011, Calzado Sara. 68

    Figura 22. Cálculos para VSM actual de Kandal Shoes. 68

    Figura 23. Diagrama VSM actual para Referencia 027, Kandal Shoes. 70

    Figura 24. Cálculos para VSM actual de Calzado Ángela 70

    Figura 25. Diagrama VSM actual para Calzado Ángela. 72

    Figura 26. Diagrama de Ishikawa Calzado Sara 76

    Figura 27. Diagrama de Ishikawa Kandal Shoes 77

    Figura 28. Diagrama de Ishikawa Calzado Ángela 78

    Figura 29. Diagrama de Pareto por defectos encontrados calzado Sara. 80

    Figura 30 diagrama de Pareto Kandal Shoes. 82

    Figura 31. Diagrama de Pareto calzado Ángela. 84

    Figura 32. Diagrama VSM futuro calzado Sara 86

    Figura 33. Diagrama VSM futuro Kandal Shoes 87

    Figura 34. Diagrama VSM futuro calzado Ángela 88

    Figura 35. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de calzado Sara. 90

    Figura 36. Elementos necesarios detectados en cada estación de trabajo de kandal shoes y calzado Ángela 90

    Figura 37. Formato de seguimiento sugerido para implementación 5S 90

  • 10

    Figura 38. Kanban de retiro para las pyme 92

    Figura 39. Tablero kanban de producción 93

    Figura 40. Ficha de proceso corte de calzado Sara 97

    Figura 41. Ficha de proceso guarnecida de calzado Sara. 98

    Figura 42. Ficha de proceso de soladura calzado Sara. 98

    Figura 43. Ficha de proceso de acabado de Calzado Sara. 99

    Figura 44. Ficha de proceso de corte de Kandal Shoes. 99

    Figura 45. Ficha proceso de guarnecida de Kandal Shoes. 100

    Figura 46. Ficha proceso de soladura de Kandal Shoes. 101

    Figura 47. Ficha proceso acabado de Kandal Shoes. 101

    Figura 48. Ficha proceso de corte de calzado Ángela. 102

    Figura 49. Ficha proceso de guarnecida de calzado Ángela. 103

    Figura 50.Ficha proceso soladura de calzado Ángela. 104

    Figura 51.Ficha proceso acabado de calzado Ángela. 105

    Figura 52. Escala usada en las matrices de priorización para la calificación. 106

    Figura 53. Matriz de priorización de problemas de calzado Sara 106

    Figura 54. Tablero kanban de corte y guarnecida implementado en calzado Sara. 107

    Figura 55. Tablero kanban de soladura y emplantillado implementado en calzado Sara. 107

    Figura 56. Matriz de priorización de calzado Ángela. 109

    Figura 57. Tablero kanban implementado en calzado Ángela. 110

    .

  • 11

    LISTA DE TABLAS Pág.

    Tabla 1. Proceso de conversión de sigma Yield. 37

    Tabla 2. Encuesta etapa definir realizada a Calzado Sara. 43

    Tabla 3. Encuesta etapa definir de Kandal Shoes. 44

    Tabla 4. Encuesta etapa definir de Calzado Ángela. 44

    Tabla 5. Desperdicios identificados en las empresas 52

    Tabla 6. Información sobre el proceso de producción calzado Sara 57

    Tabla 7. Información sobre el proceso de producción Kandal Shoes. 57

    Tabla 8. Información sobre el proceso de producción Calzado Ángela. 57

    Tabla 9. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Sara 65

    Tabla 10. Información sobre el flujo de material en el proceso de Kandal Shoes 65

    Tabla 11. Información sobre el flujo de material en el proceso de Calzado Ángela 66

    Tabla 12. Resultados del indicador de calidad para cada una de las empresas. 73

    Tabla 13. Resultados del índice de productividad para cada una de las empresas. 74

    Tabla 14. Resultados de índice de rotación de cada una de las empresas. 75

    Tabla 15. Caracterización de defectos encontrados en las empresas. 79

    Tabla 16. Defectos y cantidad de defectos encontrados calzado Sara. 80

    Tabla 17. Defectos y cantidad de defectos encontrados en Kandal Shoes. 81

  • 12

    Tabla 18. Defectos y cantidad de defectos encontrados en calzado Ángela. 83

    Tabla 19.Cálculos del DPO y nivel Yield de las empresas 85

  • 13

    LISTA DE ANEXOS pág.

    Anexo A. Información general de la empresa Calzado Sara. 121

    Anexo B. Información general de la empresa Calzado Ángela. 122

    Anexo C. Información general de la empresa Kandal Shoes. 123

    Anexo D. Toma de tiempos en calzado Sara. 124

    Anexo E. Toma de tiempos en Kandal Shoes. 125

    Anexo F. Toma de tiempos en calzado Ángela. 126

    Anexo G. Estudio de tiempos después de implementación 127

  • 14

    RESUMEN

    Es un hecho que cualquier tipo de organización debe estar constantemente en busca de herramientas y metodologías necesarias para lograr el mejoramiento continuo tanto de sus procesos productivos, como también de las diferentes actividades (económicas o no) que las caracterizan y que son vitales para que su entidad funcione de acuerdo a sus objetivos estratégicos y empresariales. Esta búsqueda se ha convertido en un gran reto para las organizaciones que desean mantener índices altos de productividad y competitividad, con el fin de satisfacer las necesidades de mercados que se vuelven cada vez más exigentes conforme avanza el tiempo. La metodología Lean Seis Sigma presenta una orientación basada en la mejora continua, por lo que es una herramienta esencial para el desarrollo de estrategias empresariales enfocadas en el mejoramiento de aspectos como el servicio al cliente, la calidad de productos, la eficiencia de procesos, entre otros.

    El siguiente trabajo de investigación presenta diversas propuestas para llevar a cabo la implementación de un modelo de mejoramiento de la productividad, fundamentado en herramientas de Lean Manufacturing y Seis Sigma, para tres PYME del sector de calzado, cuero y marroquinería de la ciudad de Cali. Esto se realiza mediante el diagnóstico de su situación actual en cuanto a su ciclo productivo y la utilización de este tipo de herramientas, a la vez que se desarrollan los respectivos modelos que permitan a las empresas utilizar los beneficios que esta metodología otorga para mejorar sus condiciones de calidad y servicio al cliente.

    Entre las principales carencias encontradas se tienen la falta de control sobre la programación y el manejo del inventario, sobre todo en dos de las empresas que tenían relativamente un corto período de funcionamiento, además de dificultades en el manejo de personal, lo que estaba retrasando considerablemente la producción de una de las empresas, puesto que estaban seleccionando colaboradores cuyo desempeño no era el más esperado, ya sea por falta de capacitación o por otros factores. Se evidenció también cierto grado de desorden en una de las empresas, debido al constante cambio al que se sometía la organización, también por el poco tiempo que llevaba operando y los traslados a los que se sometía constantemente.

    Para tratar de dar solución a algunos de estos aspectos, se utilizó la herramienta Kanban, junto con la herramienta 5’s, aunque la segunda se dejó como sugerencia en dos de las empresas. Así se planteó la metodología establecida para implementar estas herramientas y se valoró su impacto en la empresa que la adoptó completamente, reflejando mejoras en los tiempos de producción y sobre todo, en el manejo y control de las órdenes de producción, aspecto que resultó muy útil para los encargados y que ayudó sustancialmente en el crecimiento de su empresa.

  • 15

    Palabras clave:

    Lean Manufacturing, Six Sigma, Productividad, Optimización de procesos, Metodología DMAIC,

  • 16

    ABSTRACT

    It is a fact that any type of organization must be constantly looking for the tools and methodologies necessary to achieve the continuous improvement of both their production processes, as well as the different activities (economic or not) that characterize them and that are vital for their entity operate according to its strategic and business objectives. This search has become a great challenge for organizations that want to maintain high rates of productivity and competitiveness, in order to meet the needs of markets that are becoming increasingly demanding as time progresses. The Lean Six Sigma methodology presents an orientation based on continuous improvement, making it an essential tool for the development of business strategies focused on the improvement of aspects such as customer service, product quality, and process efficiency, among others. The following research paper presents several proposals to carry out the implementation of a productivity improvement model, based on Lean Manufacturing and Six Sigma tools, for three SMEs in the footwear, leather and leather goods sector of the city of Cali. This is done by diagnosing their current situation in terms of their production cycle and the use of this type of tools while developing the respective models that allow companies to use the benefits that this methodology provides to improve their working conditions. quality and customer service. Among the main shortcomings found are the lack of control over programming and inventory management, especially in two of the companies that had a relatively short period of operation, in addition to difficulties in managing personnel, which was considerably delaying the production of one of the companies, since they were selecting collaborators whose performance was not the most expected, either due to lack of training or other factors. There was also a degree of disorder in one of the companies, due to the constant change to which the organization was submitted, also due to the short time it had been operating and the transfers to which it was constantly submitted. To try to solve some of these aspects, the Kanban tool was used, along with the 5's tool, although the second was left as a suggestion in two of the companies. This is how the methodology established to implement these tools was established and its impact on the company that fully adopted it was evaluated, reflecting improvements in production times and, above all, in the management and control of production orders, an aspect that proved very useful for managers and that helped substantially in the growth of your company.

  • 17

    Key Words: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productivity, Optimization of processes, DMAIC Methodology

  • 18

    INTRODUCCIÓN

    En la actualidad, se ha desarrollado la filosofía Lean Seis Sigma en empresas ya consolidadas y organizadas culturalmente, donde demuestran la efectividad de la implementación de la filosofía, la cual, trae consigo muchos beneficios en la parte económica, en el tiempo de procesamiento de los productos y/o servicios, además de mejoramiento continuo en aspectos de calidad. Por otra parte tal mejoramiento no se ha visto reflejado en las empresas PYME, esto se debe a los diferentes factores característicos que rodean a una PYME como lo son, el no contar con las condiciones productivas y los encadenamientos necesarios para mantener su participación en el mercado, además del desconocimiento casi por completo de la utilidad de este tipo de metodologías, por lo que presentan diferentes dificultades a la hora de competir en su respectivo sector objetivo de mercado, al no sincronizar sus objetivos empresariales con la generación del valor que se genera al atender satisfactoriamente todas las necesidades del cliente. Las empresas seleccionadas para el estudio de esta investigación no están exentas de las problemáticas que normalmente presentan las organizaciones tanto en su funcionamiento, como en su operación productiva; por lo que la aplicación de las herramientas que Lean Seis Sigma ofrece, puede llegar a ser vital para encontrar puntos de mejora continua que permita a estas entidades aumentar sus índices de productividad y competitividad, mejorando la posición en su respectivo mercado

    La implementación de la metodología Lean Seis Sigma ha dejado resultados bastante favorables, tal como lo demuestra Jiménez et al (2007) en su artículo, donde exponen su investigación basada en dicho tema; así como también lo hacen Aroca y Pacheco (2017). Esto indica que el uso de Lean Seis Sigma como herramienta de mejoramiento continuo puede traer grandes beneficios para las empresas. Actualmente existen empresas en Colombia que desconocen casi por completo la utilidad de la aplicación de este tipo de metodologías, por lo que presentan diferentes dificultades a la hora de competir en su respectivo sector objetivo de mercado, al no sincronizar sus objetivos empresariales con la generación del valor que se genera al atender satisfactoriamente todas las necesidades del cliente.

    Debido a esta situación se encuentra la necesidad de mejorar el contexto actual de las PYME por lo cual se diseñó una metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de productividad utilizando Lean Seis Sigma en empresas PYME de la cadena productiva del cuero de Cali que permita afianzar a las empresas generando mejores entornos de trabajo en un sector productivo con mucho potencial. El modelo se diseñó en el marco del proyecto MIMOLEANSS, del cual el presente trabajo hace parte. Este modelo se pude ver en la Figura 1.

  • 19

    Figura 1. Modelo Lean Seis Sigma desarrollado en el proyecto - MIMOLEANSS. Tomado de “metodología modelo”, por el equipo investigador del proyecto MIMOLEANSSS. Modelo de mejoramiento de la producción-Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente-UniCatólica.

  • 20

    1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    En la última década el interés por la implementación de las prácticas de Lean Seis Sigma en Colombia ha incrementado drásticamente, debido a las necesidades de mejoramiento en competitividad. Aunque esta filosofía es conocida y aceptada por los gerentes e ingenieros de producción, su implementación es muy limitada y principalmente la realizan empresas multinacionales. El problema a enfrentar es la falta de conocimiento de estas prácticas y cómo aplicarlas en empresas PYME, dado que se presentan limitaciones que no permiten tener éxito tales como la falta de compromiso de la gerencia, escases de recursos tanto económicos como de personal calificado, oposición al cambio, ausencia de una cultura organizacional y liderazgo, falta de reconocimiento de la importancia de la metodología, inadecuada medición del desempeño de los procesos, entre otros (Timans, 2012).

    Tal como lo demuestra la Asociación Colombiana de Industriales de Calzado, Cuero y sus Manufacturas (ACICAM, 2016), este sector presentó un descenso en sus niveles de ventas y exportaciones, experimentando variaciones negativas del 16,3% y del 34,5%, respectivamente, a mediados del año 2016.

    También de acuerdo a estudios económicos realizados por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia (2017) el sector del calzado y cuero es uno de los 16 subsectores industriales, de los 24 existentes, que registraron variaciones negativas en 2017 con una caída del 4,1 % respecto al año anterior y una contribución del -0,08 al PIB de la industria, en donde tiene una participación del 1.8 a nivel nacional. Estos índices muestran en parte la realidad del sector, este comportamiento puede estar justificado en la ausencia de condiciones productivas de las empresas de este sector, que no permiten mantener niveles de productividad lo suficientemente altos para que su participación en el mercado local e internacional se vea afectada negativamente, como lo evidencia la investigación del estado actual de este sector según el estado de Programa de Transformación Productiva y la Universidad del Rosario. (Universidad del Rosario et al, 2013).

    Por lo descrito en el párrafo anterior, se puede deducir que los bajos niveles de productividad en los procesos productivos amenazan el funcionamiento y crecimiento de las empresas, perjudicando también el desarrollo de los sectores económicos a los cuales pertenecen, lo que lleva, a largo plazo, a un deterioro en la economía de su país. Esta situación se vuelve más crítica cuando se presenta en las denominadas empresas PYME. Las MiPYME (micro, pequeñas y medianas empresas) tienen un papel esencial en el sistema productivo colombiano, puesto que son la base del mismo, tal como lo evidencia el hecho de que, según el registro único empresarial y social (Rues), el 94,7% de las empresas registradas son

  • 21

    microempresas y 4,9% pequeñas y medianas, además de que aportan un 67% del empleo en el país (Revista Dinero, 2016).

    El problema identificado en este sector es la baja productividad y el tiempo de entrega a sus clientes, común en todo el sector del cuero, por lo cual, bajo el marco del “Modelo Lean Seis Sigma orientado a la mejora de la productividad en las empresas PYME de la cadena productiva del cuero de la ciudad de Cali – MIMOLEANSS”, en el cual se diseñó una metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de productividad (Figura 1), por medio de un trabajo colaborativo entre las universidades Unicatólica y Autónoma de Occidente, utilizando para ello la metodología DMAIC (traducido del inglés como Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), con la cual se espera lograr resultados como disminución de desperdicios, medición de indicadores de productividad, análisis y control de ellos, orientados al mejoramiento continuo de las empresas pyme del sector del cuero.

    1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

    ¿Cómo mejorar las condiciones productivas y competitivas de las PYME del sector del calzado a través de la implantación de las prácticas Lean Seis Sigma?

    1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

    ¿Cómo identificar las causas, efectos y frecuencias de los defectos que afectan el desempeño del proceso actual de las empresas?

    ¿Cómo definir las metas de desempeño esperadas de los procesos productivos de cada una de las pymes seleccionadas?

    ¿Qué estrategias y herramientas de la metodología Lean Seis Sigma de mejoramiento de la productividad son las adecuadas para desarrollar, en el proceso productivo de las pymes?

  • 22

    2. JUSTIFICACIÓN

    Los procesos de producción no están exentos de presentar inconvenientes que conllevan a disminuir su rendimiento y su capacidad a la hora de entregar ya sea materia prima o producto terminado. Muchos de estos inconvenientes se presentan en forma de desperdicios y mudas, siendo algunos de ellos inevitables para el proceso, dado que para solucionarlos se necesitan grandes inversiones monetarias o simplemente es imposible tratar de removerlas sin afectar negativamente el proceso. Es por ello que se deben identificar todas las posibles mudas en dichos procesos, dado que su eliminación y/o reducción podría mejorar las condiciones de las organizaciones.

    Es esencial, por lo tanto, reconocer todos los tipos de desperdicios que se puedan presentar, dado que a través de su análisis se podrán identificar oportunidades de mejora que no solo serán válidas para el proceso de producción, sino también para la empresa en todas sus secciones; debido a que este tipo de dificultades no se pueden atender desde una sola área en concreto, sino que por el contrario se necesita que toda la organización se alinee para encontrar las soluciones desde un punto de vista sistémico. Gracias a esto, la empresa podrá mejorar distintos aspectos de su proceso productivo, tales como reducciones en los tiempos de operación, y en los tiempos de entrega al cliente; la estandarización de la producción, por lo que se podría mantener control sobre la misma, que permitiría planes de gestión a futuro más adecuados a las necesidades de los clientes; mejoramientos de los espacios laborales, permitiendo tener también empleados motivados y enfocados en cumplir la misión estratégica de la organización; entre otros. Este tipo de mejoras a la larga incrementará sus oportunidades de sobresalir en el mercado frente a otras empresas, logrando también un aumento en su rentabilidad, lo que llevaría también a la organización a obtener opciones de inversión para lograr mejoras tecnológicas en su proceso, por ejemplo. De la misma forma, al contar con herramientas que han mejorado sus procesos de forma significativa, las empresas pueden aumentar sus posibilidades de entrar en mercados globalizados y aumentar su alcance y/o actividad económica. Y eso, al ritmo tan frenético y acelerado al que se desarrollan los mercados en el mundo, hace que las implementaciones de este tipo de metodologías se vuelvan aún más esenciales.

    La investigación ayudará a la empresa PYME seleccionada, puesto que a través del modelo de mejoramiento realizado usando las herramientas de Lean Seis Sigma, la organización podrá encontrar oportunidades de mejora continua para aumentar la eficacia y eficiencia de sus procesos productivos, a la par de sus procesos de relación entre sus diferentes secciones, generando así una visión sistémica de sus propias problemáticas. De la misma forma, el sector de cuero, calzado y

  • 23

    marroquinería se verá beneficiado puesto que todas las empresas que conforman el sector aportan valor a este sistema, y si cada una de estas entidades mejora sus condiciones productivas, se creará un entorno mucho más competitivo que estará más capacitado para atender de forma más certera las necesidades de sus clientes. Se espera así mismo que el resultado de la investigación pueda llegar a funcionar como una base sólida para que otros sectores puedan implementar esta metodología, tal como lo exhiben Duro y Virgilio (2016) mediante su investigación de aplicación de herramientas de LSS en instituciones de educación superior; por lo que los beneficios de implementar este tipo de metodologías podrían ser aprovechadas por entidades que no necesariamente pertenecen al sector manufactura. Por otra parte, la investigación también beneficia a los estudiantes encargados de realizarla, puesto que pueden aplicar sus conocimientos y ganar experiencia en el ámbito empresarial, a la par que trabajan con problemas en casos reales, que les permitirá conocer los sectores industriales con mucho más detalle y reconocer, de primera mano, las necesidades de una población tan grande como lo es el calzado, el cuero y marroquinería.

  • 24

    3. OBJETIVOS

    3.1 OBJETIVO GENERAL

    Proponer estrategias de mejoramiento de la productividad, basadas en herramientas Lean Seis Sigma, para el proceso productivo de tres empresas de cuero en la ciudad de Cali, siguiendo un modelo marco (Proyecto MIMOLEANSS)

    3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

    Diagnosticar la situación inicial del proceso productivo de las PYME seleccionadas, identificando las causas, efectos y frecuencias de los defectos que afectan el desempeño de dicho proceso.

    Definir los objetivos de desempeño esperados, relacionados con el incremento en la productividad y la eliminación de mudas en la cadena productiva de las empresas PYME seleccionadas.

    Desarrollar estrategias de mejoramiento de la productividad para el proceso de producción de las PYME, basadas en las herramientas de Lean Seis Sigma, incorporando también las métricas e indicadores necesarios para su control y sostenibilidad.

  • 25

    4. ESTADO DEL ARTE

    Con el fin de cumplir con los temas planteados en este proyecto se hizo una indagación de estudios previos en relación con los de la temática del presente proyecto, es decir estudio en empresas del sector del cuero y otras industrias con la utilización de herramientas Lean Seis Sigma. La indagación se realizó principalmente en recursos electrónicos, el repositorio institucional y métodos de consulta que ofrece la biblioteca de la Universidad Autónoma de Occidente, entre el año 2000 a 2019.

    En el artículo “modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma” desarrollado por Celis y Gracia (2012) proponen un modelo que tiene como fin orientar a las empresas en el mejoramiento de su desempeño logístico, analizando desde la perspectiva de incremento del nivel de servicio y reducción de costos, para lo cual, utilizaron conceptos de la cadena de suministro, logística, manufactura esbelta (Lean Manufacturing) Seis sigma y Lean Six Sigma (p 25) para determinar cuáles herramientas son las más adecuadas. Como resultado de la investigación propusieron el modelo Lean Six Sigma Logistics (LSSL), en el que encontraron fortalezas y posibles limitaciones, pero en términos generales para los objetivos trazados es viable la aplicación de este modelo.

    En el trabajo de grado “Diseño de un modelo de mejoramiento de la productividad, basado en herramientas Lean Six Sigma para 4 empresas PYME del sector cuero, calzado y marroquinería en la ciudad de Cali” que desarrollaron Acosta y Duarte (2017) en el que alcanzaron solo las primeras tres fases de la metodología DMAIC para 4 PYME del sector del cuero en Cali, encontraron que el uso de las herramientas Lean son muy poco usadas o casi nulas por lo que concluyeron que la aplicación de herramientas de la ingeniería industrial son útiles para la medición y análisis de las situaciones a las que se enfrentan las compañías y el comportamiento de sus procesos.

    También en el trabajo final de master “Desarrollo e implementación de un Modelo Seis Sigma para la mejora de la Calidad y de la productividad en Pymes industriales” que realizó Ortiz (2015) en el que explica el desarrollo de Seis Sigma de una manera global y general teniendo en cuenta todos los aspectos perteneciente a este modelo así como las necesidades y recursos (p 1) para luego valorar la situación actual de las empresas de Valencia y desarrollar una mejora continua. Termina concluyendo que las PYME, dependiendo del tipo empresa que se trate, deben acoger una metodología como la de Seis Sigma para ser más eficiente y competitiva.

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    En el artículo de Domínguez et al (2015) titulado “reducción de costos en pequeñas y medianas empresas con un enfoque Seis Sigma: Revisión de Literatura” señalan la existencia de barreras que impiden que las PYME adopten la metodología Seis Sigma de la misma manera que las grandes industrias, por lo que surge la necesidad de hacer adaptaciones a esta metodología y con esto lograr su despliegue exitoso en la pequeña y mediana empresa (p. 352), ya que estas son importantes en la economía global, por ser las que más aporte de personal ocupado y unidades económicas tienen.

    En otro trabajo que realizó Alba y Cano (2012) enfocaron la metodología Lean Seis Sigma en el mejoramiento del proceso de ensamble de una llave individual de la organización Corona S.A, con el fin de determinar los diferentes desperdicios que inciden el proceso y disminuir el tiempo de ciclo de la llave, disminuir costos e incrementar la satisfacción de los clientes (p 18). Después de aplicar la metodología obtuvieron una reducción en tiempo de ciclo del 44% habiéndose trazado un 50%; un aumento en la productividad de 52% en el proceso, además se disminuyó el costo por unidad de la llave individual.

    También se han realizado estudios para integrar tres sistemas de gestión como lo explican en su artículo Cherrafi et al (2016) en el cual a partir de los sistemas Lean Manufacturing, Seis Sigma y sustainability, analizan propuestas actuales y desarrollan un modelo integrado específico, sugieren nuevas oportunidades y desafíos para estudios futuros. Este estudio los llevó a identificar puntos clave, como la necesidad de desarrollar un sistema integrado de medición para medir Lean Seis Sigma y el desempeño de sustentabilidad; la necesidad de desarrollar un modelo integrado aplicable a muchas industrias y funciones; la necesidad de enfocarse más en el contexto de las PYME para ayudarlas a implementar con éxito Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad; la necesidad de investigar la aplicabilidad de Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad a la industria de servicios; la necesidad de estudiar cómo extender la implementación de Lean / Seis Sigma y la sostenibilidad a los países emergentes y subdesarrollados, y la necesidad de cubrir la fase de pre empleo.

    La aplicación de la metodología Lean Seis Sigma puede ser utilizada en muchos ámbitos. Es el caso del resultado de una investigación exhibida en el artículo “A Framework Roadmap For Implementing Lean Six Sigma In Local Governmental Entities”, mediante el cual Furterer (2004) expone la necesidad de un estudio para implementar este tipo de herramientas en el sector de su gobierno local. En función de este propósito, se propone desarrollar un marco de referencia que funcione como guía para su implementación, a través de la identificación de principios, actividades, herramientas y factores a tener en cuenta para lograr este objetivo; a la vez que integra todos estos elementos de forma sistémica para obtener los beneficios de la herramienta Lean Seis Sigma. Se aplicó el marco de referencia en un caso real,

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    concretamente en un municipio de 7000 habitantes, donde se observaron reducciones en los tiempos de ciclo de procesos administrativos en el departamento de finanzas del municipio.

    Enfocado en un sector similar al que pertenece las empresas PYME sobre la que se desea realizar la investigación, Rodríguez (2016) basa su investigación en el mejoramiento de la calidad de un producto específico, exhibiendo su metodología y resultados en su artículo titulado “Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la calidad del producto en la empresa productora de “Calzado Lupita” S.A.-2016”. Utilizando el formato del control de calidad, determinó defectos de calidad, una vez implementada la metodología. Apoyándose en herramientas Lean como VSM, 5’S, Poka Yoke, se realizaron también fichas de especificaciones técnicas y de control de calidad. Al final, se logra comprobar la situación favorable en la empresa, dado que la calidad del producto mejoró en un 44%.

    Así mismo, se pueden ver investigaciones más generales acerca del uso de este tipo de metodologías. Bajo el título “Lean Manufacturing: herramienta para mejorar la productividad en las empresas” Rojas y Gisbert (2017) detallan la importancia que tiene la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing, destacando las técnicas y herramientas que son necesarias para su implementación. Además de esto, puntualizan casos concretos donde esta metodología ha traído grandes beneficios a empresas como Nike, Intel, Textron, entre otros; dejando claro también los resultados del estudio realizado por Aberdeen Group que señala mejorías que van del 20% al 50% en aspectos como costos de compra, costos de producción, área utilizada, etc.; aplicado a 300 empresas norteamericanas.

    Igualmente, en su trabajo de grado titulado “Propuesta de mejoramiento del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas de Lean Manufacturing” Gacharná y González (2013) desarrollan determinadas propuestas en función de aprovechar oportunidades de mejora en una empresa encargada de diseñar, confeccionar y comercializar determinado producto. Una vez realizadas, los autores probaron sus propuestas mediante simulación en Promodel, evidenciando una disminución en el tiempo de ciclo de aproximadamente 12%, lo que traería también un mejoramiento del llamado Takt Time, puesto que se redujo en un 20% el tiempo de ciclo de la operación determinada como cuello de botella.

    De la misma forma, Aranibar (2016) propone a través de su tesis titulada “Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad en una empresa manufacturera” la aplicación de herramientas de Lean en la empresa manufacturera ABRASIVOS S.A, en la cual pretende realizar estudios para encontrar oportunidades de mejora, iniciando con investigaciones iniciales para diagnosticar el estado actual de la empresa, después decide cuales son las herramientas más

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    adecuadas para llevar a cabo su implementación. El autor comprueba que el estudio fue altamente favorable para la empresa, puesto que gracias a la investigación se obtuvo un aumento del 100% en los indicadores de productividad de la entidad, gracias también a la duplicación del flujo de producción en su fase inicial.

    En función de una visión más general acerca de los beneficios que las herramientas mencionadas, Vargas, Muratalla y Jiménez (2017) a través de su artículo “Sistemas de producción competitivos mediante la implementación de la herramienta Lean Manufacturing” realizan una amplia indagación, utilizando diferentes técnicas y métodos de investigación, que van desde la revisión de diferentes fuentes de literatura relacionadas con dicho tema, hasta la recolección de datos provenientes de entidades que hayan implementado estas metodologías; todo ello con el fin de analizar el impacto que tiene la implementación de esta herramienta en la optimización de los sistemas productivos y en la búsqueda de oportunidades de mejora continua. Los resultados de este trabajo de investigación validan la utilización de la metodología Lean al encontrar, por ejemplo, reducciones del 20% en costos de compra, 40% en costos de producción 40% de disminución en los inventarios; y demás indicadores favorables en empresas que implementaron estas medidas, otorgando también información relevante que puede servir como base para entidades que no hayan implementado esta metodología.

    Siguiendo con los casos específicos de estudio, se puede ver una investigación de la aplicación de estas herramientas en un sector diferente al establecido en esta investigación. Duque (2016), a través de su trabajo de grado para optar al título de administración de empresas, desarrolla una orientación metodológica válida para implementar la metodología Lean Six Sigma en una empresa PYME del sector de panadería en Colombia. Todo ello, a través del establecimiento de principios, técnicas y herramientas que solo son posibles de implementar al reconocer, identificar y entender la filosofía en la que está basada Lean Seis Sigma, que facilitarían no solamente su implementación, sino también la sostenibilidad de sus beneficios en el tiempo. La investigación se valida en una entidad del sector económico mencionado con anterioridad (panadería Buenavista) con el fin de reducir los tiempos de preparación de los panes. Así mismo, el estudio concluye con la entrega de una metodología válida para que las PYME colombianas puedan implementar la metodología Lean Seis Sigma.

    En la investigación de Meza (2003) titulada “Metodología para la Integración de las filosofías de Manufactura Esbelta y Seis Sigma (Lean Six Sigma) para el Incremento de la Competitividad en la PYME”, una visión amplia acerca de las herramientas, estrategias y metodologías de implementación que ofrece la metodología LSS, en función de exaltar sus beneficios para que los administradores de las PYME reconozcan las ventajas de adoptar este tipo de herramientas en sus procesos

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    productivos. Además de esto, se presenta un modelo para integrar de forma adecuada Lean Manufacturing con las herramientas de Six Sigma, enfocando sus esfuerzos en reconocer al factor humano como clave del cambio, enfatizando el beneficio del cambio como el verdadero reto para que las empresas puedan generar ingresos reales y satisfacer de forma completa las necesidades de sus clientes. A través de la investigación se logró identificar que la metodología LSS no solo está enfocada en operaciones de producción o a las grandes empresas, sino también a las llamadas PYME y a las operaciones de servicio. Así mismo, se determina la función principal de esta metodología, la cual consiste en la reducción del desperdicio y en los tiempos de entrega de productos y servicios. Rescata, además, nuevamente, la importancia que tiene el factor humano en la implementación y sostenibilidad de este tipo de herramientas.

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    5. MARCO TEÓRICO

    5.1 LEAN MANUFACTURING

    El término Lean Manufacturing nace a raíz de un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology (MIT), creado para evaluar las condiciones de los procesos de manufactura de las mejores empresas automotrices a nivel mundial. Entre estas empresas sobresalió principalmente Toyota, el grupo de investigación destacó las ventajas que tenía su proceso de manufactura, denominando Lean Manufacturing al conjunto de metodologías que habían estado utilizando desde la década de los años sesenta, y mediante las cuales lograban importantes mejoras en cuanto a aspectos como la optimización del uso de recursos, la satisfacción del cliente (a través de entregas oportunas de los productos solicitados) y la baja presencia de defectos en sus productos (Womack, Jones and Roos, 1990). De este modo, Lean Manufacturing se constituye en una herramienta fundamental para la búsqueda de oportunidades de mejora continua en las empresas.

    En ese sentido, como afirma Reyes (2002) Lean Manufacturing agrupa una serie de métodos principalmente orientados a minimizar el uso de recursos y a la reducción y/o eliminación de desperdicios o mudas en los procesos, a través de equipos de trabajo. De la misma forma, el autor identifica los desperdicios que no agregan valor y por los que el cliente no está dispuesto a pagar (p 54):

    Componentes, ensambles y producto defectuosos. Inspecciones al producto y conteos en el proceso. Papeleos y transacciones computacionales el proceso. Producción en exceso. Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados. Transportes y movimiento interno de materiales y documentos. Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.

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    5.2 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

    5.2.1 Análisis del valor agregado

    Reyes (2002) sostiene que a través de este método se identifican las actividades que agregan valor a través de un listado detallado de todas las actividades para cada proceso de manufactura o administrativo, desarrollando un diagrama de flujo de valor donde se detallan los tiempos de operación y de recorrido, para identificar actividades que no agregan valor y, posteriormente, encontrar oportunidades de mejora en dichos análisis. (p.54).

    5.2.2 Método de las 5’S

    Para Hernández y Vizán (2013), la herramienta 5S se basa en la aplicación sistemática de todos los principios relacionados con el orden y limpieza en el puesto de trabajo, siendo una técnica que se aplica en muchas empresas dados sus excelentes resultados al lograr de forma indirecta que el personal reconozca su propio entorno como punto de partida para el mejoramiento de las operaciones que realiza (p.36). Se le denomina 5s dadas las iniciales en japonés de las técnicas que componen la metodología y que traducidas serían: Eliminar lo innecesario, ordenar, inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

    5.2.3 Kanban

    Es un sistema de control y programación sincronizada del flujo de producción que se basa en el uso de tarjetas y demás tipos de señales. Es una técnica enfocada en aplicar los principios de los sistemas de producción pull, donde se utilizan las mencionadas señales para lograr un flujo de producción sincronizado, continuo y en lotes pequeños, asegurando una alta calidad de productos y cantidades ajustadas de producción para momentos adecuados (Hernández y Vizán, 2013).

    5.2.4 Smed

    Es una metodología orientada a la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, a través del estudio detallado del proceso y de la incorporación de cambios radicales en las máquinas, herramientas e incluso en los productos, lo que llevaría a la eliminación de ajustes en el proceso de producción, así como también a su estandarización; todo ello haciendo uso de nuevos mecanismos tales como plantilla y anclajes funcionales que generen variaciones en diversos procesos de las

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    máquina, como lo son la alimentación, retirada, ajuste, entre otros (Hernández y Vizán, 2013).

    5.2.5 Mantenimiento Productivo Total (MPT)

    Es un conjunto de técnicas enfocadas en la eliminación de las diferentes averías de la maquinaria a través de la participación, colaboración y motivación de todos los empleados. Parte del hecho de que las oportunidades de mejoramiento es una labor donde deben estar incluidos todo el recurso humano de la entidad, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios (Hernández y Vizán, 2013).

    5.2.6 Just in Time

    Herramienta que surge en el grupo japonés Toyota debido a que tenían un problema de competitividad, ya que producía gran variedad de productos de volumen reducido, que repercutía en una baja productividad(García & Agudo, 2011, p. 45), por ello el método pretende eliminar las causas de desperdicios, conseguir la cantidad correcta de productos y con la calidad requerida.

    5.2.7 Kaizen

    Se podría decir que es una estrategia para poder adoptar una filosofía compleja que permita implementar principios de la mejora continua y es según Galeano et al. (2016) utilizado para implementar el concepto de Lean Manufacturing (p. 11) con el fin de mejorar el desempeño de la organización. La herramienta se usa para hallar una solución rápida a problemas que se presenten en las plantas de manufactura a través de un equipo de acción rápida, que crea un ciclo de mejora que consta de 4 pasos: “persuadir al personal a participar; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisión, evaluación y guía; reconocimiento y recomendaciones” (Reyes, 2002).

    5.2.8 Value Stream Mapping (VSM)

    Es una herramienta de gestión que utiliza símbolos, matrices y flechas para mostrar y mejorar el flujo de inventario y de información requerida para generar un producto o servicio que se entrega al consumidor, buscando que este solo page las actividades que generen valor al producto (Rodríguez, 2018, p. 263). A partir del VSM inicial que se genera de la organización se puede crear un VSM futuro que ilustre una organización objetivo o meta.

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    5.2.9 Diagrama de Ishikawa

    También llamado diagrama de causa/efecto o espina de pescado es un método el cual relaciona un problema con los factores o causas que posiblemente genere este problema. Su utilidad radica en que, de realizarse evita el error de buscar soluciones sin cuestionar cuales son la causas verdaderas. (Rodríguez, n.d.).

    5.2.10 Mantenimiento total productivo (TPM)

    El TPM es un concepto que aborda problemas relacionados con la calidad, inactividad de máquinas o daños en estas, cuellos de botella entre otros problemas. Se puede considerar el TPM como un programa de mantenimiento que busca aumentar la producción y al tiempo incrementar la moral y satisfacción en el trabajo de sus empleados. Adicionalmente el TPM enfoca el mantenimiento como una parte fundamental y no como una actividad que no agrega valor, por lo cual se debe programar como parte del día mantenimientos preventivos, correctivos, entre otros.

    Una medida básica asociada con el TPM es la efectividad total de equipos (OEE), la cual, mide como la eficiencia, la calidad y disponibilidad afectan a un equipo para saber si se está haciendo bien el trabajo(Venkatesh, 2007).

    El TPM trabaja bajo 6 pilares fundamentales que son:

    • Mejoras enfocadas

    • Mantenimiento autónomo

    • Mantenimiento planeado

    • Mantenimiento de calidad

    • Capacitación

    • Seguridad

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    5.2.11 Ciclo de mejora continua PHVA/CAPDO

    Es una herramienta que se usa para obtener una mejora integral de la competitividad y un constante mejoramiento de la calidad de los productos (Fernández Castañeda, 2014). Las siglas del ciclo están compuestas por las iniciales planificar, hacer, verificar y actuar. La principal característica del ciclo de mejora continua es que no tiene un punto final al momento en que se obtiene o se cumple una meta, sino que reinicia periódicamente generando la mejora u optimización continua.

    5.2.12 Diagrama de Pareto

    Es una herramienta de calidad que desarrollo Vilfredo Pareto, el cual publicó los resultados de sus estudios sobre la riqueza, en donde encontró que el 80% de la riqueza se encontraba concentrada en el 20% de la población. El diagrama de Pareto es un gráfico que proporciona una visión rápida de la importancia relativa de los problemas, permitiendo discriminar o contrastar las causas más importantes o de mayor impacto en un problema, de las de menor impacto, pudiendo así concentrar esfuerzos y optimizar procesos (Consultores, 2016).

    5.2.13 Diagrama de dispersión

    Es un tipo de diagrama que se utiliza principalmente para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos y a partir de esa información hacer un análisis y sacar conclusiones, como si existe una correlación entre las dos variables, si existe un parámetro que incrementa o disminuye. Este diagrama hace parte de las herramientas básicas de control de calidad.

    5.2.14 Cartas de control

    Las cartas de control son un método gráfico para evaluar el estado de un proceso, este puede estar en un estado de control estadístico, es decir cuando actúan causas comunes en el proceso o por el contrario no estar en control que es cuando actúan causas aleatorias inherentes sobre el proceso. Los gráficos consisten en tres líneas que representan los límites de control superior e inferior y la línea central, cuando los valores se encuentren dentro de los limites se dice que el proceso está bajo control, mientras que si esta por fuera de los limites se dice que hay una carencia de control y esto es problemático.

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    Las características de calidad a las cuales se les realiza una carta de control generalmente se pueden categorizar por variables o por atributos. Las cartas por variables se usan cuando los valores son característica de calidad que se expresan en dimensiones como dureza en unidades Rockwell, temperatura en grados Fahrenheit o resistencia en kilogramo por centímetro cuadrado. Por otro lado cuando se realiza una carta de control para una característica, para la cual no existe una medición continua se dice que es una carta por atributos (Mustafa, Rodríguez y Chauvet, 2002).

    5.2.15 Mapa de proceso a alto nivel-SIPOC

    El diagrama SIPOC permite analizar el proceso de forma detallada, reconociendo a los proveedores, así como las entradas y salidas del proceso, además permite determina los clientes vinculados en todo el proceso (uso del SIPOC para identificar causa raíz, 2018). Sus siglas en ingles significan proveedor, entrada, proceso, salida y clientes, que son las fases que se definen para el proceso a estudiar con el diagrama. Este es muy recomendada cuando se considera aplicar la metodología Seis Sigma puesto que permite identificar las variables de forma detallada, que no funcionen bien y será posible encontrar las posibles causas del mal funcionamiento.

    5.3 SEIS SIGMA

    Seis Sigma es una metodología que se basa en el mejoramiento de procesos y productos, y se enfoca en la disminución de la variabilidad de los mismos, intentando reducir los defectos o fallos en la entrega de productos o en la atención del servicio al cliente. Desde un punto de vista estadístico Sigma es una métrica asociada a la desviación típica o estándar, utilizada para representar la dispersión de los datos. En la gestión de la calidad Sigma permite medir y describir un proceso, producto o servicio conforme a unas especificaciones, con una precisión del 99,9997% (De Benito Valencia, 2000).

    La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades, al entender como defecto cualquier tipo de irregularidad en los productos o servicios que no permitan cumplir con los requerimientos del cliente. Utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de variabilidad de los procesos, por lo que se hace necesario un método científico y profesional que colaboren en la búsqueda de la raíz de la variabilidad. En función de esto, utiliza una serie de técnicas integradas en un proceso de cinco etapas: definir, medir, analizar, introducir mejoras y controlar (Hernández y Vizán, 2013).

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    Seis Sigma es una herramienta que ha evolucionado a lo largo del tiempo, pasando de ser una metodología de calidad a llegar a ser una filosofía que muchas empresas integran con sus objetivos estratégicos y empresariales para lograr mejoras en su actividad económica. Sus beneficios se amplían enormemente a la hora combinar su metodología con Lean Manufacturing, puesto que esta última actúa sobre las mudas de forma rápida; mientras que Six Sigma realiza el análisis de las causas para evitar su repetición (Hernández y Vizán, 2013). De esta forma, las dos herramientas generarían mejoras continuas en la organización que no solamente se establecerían en el corto plazo, sino que por el contrario serán soluciones sostenibles en el tiempo, que ayudarán a la empresa a crecer como organización.

    Para poder ubicar el nivel Sigma en el que se encuentra una empresa, indicador que permite ver cuantas desviaciones estándar caben en el proceso, además de ver cuantos defectos se pueden encontrar por cada millón de unidades realizadas, se usan las ecuaciones 1 y 2, y la Tabla 1.

    Ecuación 1.

    𝐷𝑃𝑂 =𝐷

    𝑈 ∗ 𝑂

    D=número de defectos observados en la muestra

    U=número de unidades en la muestra

    O= oportunidades de defectos por unidad

    Ecuación 2.

    𝑌𝑖𝑒𝑙𝑑 = (1 − 𝐷𝑃𝑂) ∗ 100

    El DPO muestra los defectos por oportunidad y el Yield el desempeño del proceso.

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    Tabla 1. Proceso de conversión de sigma Yield.

    Nota: a partir del valor Yield se pude ubicar el nivel sigma del proceso correspondiente. De “Six Sigma fundamentals. A Complete Guide to the System Methods and Tools” por D.H Stamatis, Appendix B traditional Sigma (abridged) Conversión Table, p. 282, 2003. Recuperado de: (https://www.amazon.com/dp/156327292X)

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    5.3.1 Metodología DMAIC

    Son una serie de técnicas científicas y no científicas utilizadas con el fin de generar una metodología para lograr el objetivo principal de Seis Sigma, que consiste en la reducción de variabilidad a través de la disminución de defectos en el proceso y en el servicio al cliente. Debe su nombre a la sigla en inglés de Definir-Medir-Analizar-Mejorar (improve)-Controlar.

    Definir

    Es una fase que incluye el análisis del impacto económico, de uso de recursos y de búsqueda de oportunidades de mejora basada en el servicio al cliente. En esta fase se utilizan herramientas como los diagramas de Pareto, el estudio de factibilidad de proyectos y la matriz de selección (Reyes, 2002). Básicamente, establece las condiciones iniciales del proyecto.

    Medir

    En esta fase se realiza toda la recolección de la información necesaria para llevar a cabo el proceso de mejoramiento, por lo que es esencial tener claridad sobre las técnicas a utilizar para llevar a cabo este proceso, así como también tener en cuenta la confiabilidad de los instrumentos a utilizar. (Reyes, 2002)

    Analizar

    Esta fase consiste en el análisis de la información obtenida en la técnica de medición. Esto se logra a través del uso de pruebas estadísticas de hipótesis, con el fin de hallar las fuentes de variabilidad del proceso; usando también herramientas como la simulación de Montecarlo, análisis de tolerancias lineales, análisis de correlación lineal, entre otras. (Reyes, 2002)

    Mejorar

    Esta fase se centra en la búsqueda de variables que afectan en mayor medida la variabilidad del proceso y se determinan los niveles en que se debe operar para tener un mejor desempeño del proceso. Una vez determinados, se afinan dichos niveles para obtener una optimización del proceso de producción. (Reyes, 2002)

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    Controlar

    Esta fase consiste en el control de las variables críticas que causan la variabilidad de los procesos (Reyes, 2002). Esto a través de herramienta como el plan de control, instructivos de operación, cartas de control, entre otros.

  • 40

    6. METODOLOGÍA

    Para el desarrollo de este proyecto inicialmente se plantea una investigación de tipo descriptiva, ya que por medio de observación y descripción se puede conocer la situación de la empresa, teniendo en cuenta los procesos y métodos que usan actualmente. Por tanto, para poder encontrar una solución a la problemática, a partir de la metodología planteada para la implementación del modelo MIMOLEANSS, se llevará a cabo la metodología que se explicará a continuación, lo que permitirá implementar un modelo de mejoramiento de productividad en las PYME del sector del cuero de Cali.

    Figura 2. Fases de la metodología DMAIC propuestas en el proyecto Mimoleanss. Equipo investigador proyecto MIMOLEANSS. Metodología para la implementación de un modelo de mejoramiento de la producción – Lean Seis Sigma. Colombia: Universidad Autónoma de Occidente. 2017.

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    6.1 ETAPAS DEL PROYECTO

    6.1.1 Definir

    Para lograr el objetivo propuesto en la investigación, fue necesario empezar a realizar un diagnóstico de las empresas que se desea analizar, para ello en esta etapa se definió el plan de trabajo a partir de las expectativas de las empresas, iniciando con una reunión con los encargados de cada una, en la que se discutió la forma de trabajo a desarrollar y se les expuso los objetivos del proyecto, para posteriormente iniciar con el reconocimiento de las diferentes plantas con el fin de caracterizar los procesos productivos de cada empresa, esto a través de visitas en las que se recolectaba información. Esta información fue organizada, y a partir de esta se realizó un modelamiento del proceso en notación BPMN, un diagrama SIPOC y el diseño de planta de cada empresa.

    6.1.2 Medir

    Para esta etapa se midieron la frecuencia de los procesos y defectos, seleccionando las características relevantes del proceso e identificando las posibles causas y efectos que afectan su desempeño. La información a medir se recopiló a través de visitas programadas, entrevistas, encuestas a los empleados y encargados de la PYME, para integrar el factor humano en el desarrollo del proceso de mejora y obtener datos confiables acerca del proceso, integrando toda la información mediante gráficas y uso del programa Excel, posteriormente se analizaron algunos problemas de las empresas, expresando estos de forma gráfica a través de un diagrama de Ishikawa. A partir de la medición de los defectos encontrados en cada uno de los procesos de las diferentes empresas, se pudo encontrar el nivel Sigma en el que se encontró cada una. Finalmente se realizó un diagrama VSM de la situación actual de cada empresa a partir de los datos recolectados, además se generaron algunos indicadores del proceso.

    6.1.3 Analizar

    Esta etapa se definieron las causas, frecuencias y orígenes de los defectos y mudas del proceso, para establecer la capacidad del proceso, así como los objetivos o metas de desempeño esperados. Como resultado de esto, se lograron identificar tanto los tiempos que no agregaban valor, como la operación conocida como “cuello de botella”. Así mismo, es importante tener en cuenta los distintos índices de productividad y de competitividad de la empresa con el fin de identificar, junto con el primer análisis, las herramientas adecuadas a utilizar para el planteamiento de

  • 42

    las propuestas de mejoramiento, determinando también los objetivos de desempeño a mejorar para el proceso. Al final se desarrolló un VSM futuro por empresa, donde se observó de forma gráfica las áreas o procesos que debían ser intervenidos y tenidos en cuenta en el desarrollo de las propuestas de mejora.

    6.1.4 Mejorar

    En esta etapa, gracias a todas las conclusiones resultantes y de los análisis en las anteriores etapas, se realizaron las propuestas de mejoramiento de la productividad para la empresa, basado en las herramientas de Lean Seis Sigma que se decidió utilizar, en función de las dificultades encontradas en los procesos organizacionales o de producción. Las propuestas de mejoramiento se entregaron al respectivo empresario para su validación y posible puesta en marcha, posteriormente se implementaron en algunas empresas.

    6.1.5 Controlar

    En esta última etapa se vuelve a medir los procesos para hacer una comparación frente a los valores que se obtuvieron inicialmente, en el caso de las empresas en las que se logró implementar algunas de las mejoras planteadas. En las que no se logró poner en marcha se dejó el informe de propuestas.

  • 43

    7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA

    7.1 DEFINIR

    7.1.1 Información preliminar de las empresas.

    Como punto de partida se recolectaron unos datos preliminares de cada una de las empresas en compañía de los encargados respectivos de cada una. La información se puede ver resumida en los anexos A, B y C.

    Posteriormente a la recolección de la información preliminar se realizó una encuesta con el formulario de la etapa definir, en este se indicaron aspectos relacionados con las áreas que componen una empresa y pueden ser considerados en la intervención.

    Tabla 2. Encuesta etapa definir realizada a Calzado Sara.

    Dalia Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

    Mercadeo y ventas x

    Recursos Humanos x

    Control de Calidad x

    Plan y prog de Producción x

    Compras, Facturación x

    Servicios Pos-Venta/Soporte x

    Contabilidad/Nómina/Financiero x

    Servicios Generales/Mantenimiento x

    Logística/Almacenamiento/Despachos x

  • 44

    Tabla 3. Encuesta etapa definir de Kandal Shoes.

    Tabla 4. Encuesta etapa definir de Calzado Ángela.

    Respecto al cronograma de trabajo trazado con las empresas, las actividades se iniciaron en el mes de julio de 2018 y se extendieron hasta el mes de diciembre de 2018. Este cronograma se pude ver en la Figura 3.

    jorge Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

    Mercadeo y ventas x

    Recursos Humanos x

    Control de Calidad x

    Plan y prog de Producción x

    Compras, Facturación x

    Servicios Pos-Venta/Soporte x

    Contabilidad/Nómina/Financiero x

    Servicios Generales/Mantenimiento x

    Logística/Almacenamiento/Despachos x

    Arturo Interveción No Requerida Prioridad Moderada Alta Prioridad No está Definido

    Mercadeo y ventas x

    Recursos Humanos x

    Control de Calidad x

    Plan y prog de Producción x

    Compras, Facturación x

    Servicios Pos-Venta/Soporte x

    Contabilidad/Nómina/Financiero x

    Servicios Generales/Mantenimiento x

    Logística/Almacenamiento/Despachos x

  • 45

    2018

    Ene feb mar Abril may jun Jul Ago. Sep. oct nov Dic

    Definir X X

    Medir X X X

    Analizar X X X

    Mejorar X

    Controlar

    Figura 3. Cronograma establecido para duración del proyecto.

    7.1.2 Caracterización de los productos

    Para el desarrollo del proyecto en la empresa calzado Sara, se ha seleccionado el producto mostrado en la Figura 4. Este producto se seleccionó debido a que según la gerente, la referencia 011 es la más vendida, por lo cual el interés de la empresa se centró en esta. Además es la referencia que más producían al momento de la toma de tiempos, lo cual facilito el trabajo en la etapa medir.

    Figura 4. Sandalia referencia 011 de Calzado Sara.

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    Para la selección de producto de la empresa Kandal Shoes, se tuvo en cuenta las diferentes categorías de zapatos que la empresa produce. Es así como la empresa (produciendo zapato para dama) confecciona elementos con suela alta y suela baja. El producto expuesto en la Figura 5 representa un ejemplo de los zapatos que se producen con suela alta, además de la adición del elemento conocido como yute, este modelo es el que tenía mayor rotación. Por este motivo, se consideró como familia de productos todos los elementos con estas características y se seleccionó el modelo que se muestra en la Figura 5.

    Figura 5. Zapato Ref. 027 suela Lorenz con yute de Kandal shoes.

    Para el desarrollo del proyecto en la empresa Calzado Ángela, se ha seleccionado el producto mostrado en la Figura 6. Los productos que la empresa produce son muy similares en su diseño y estructura. La empresa produce dos tipos de estos elementos: baletas (como la que se muestra en la figura) y sandalias. Los elementos de cada categoría se diferencian generalmente en los colores y acabados, por lo que se escogió la referencia indicada en la imagen, dado que genera una aproximación ideal a lo que es la producción representativa de la categoría de baletas, la cual es la que más es solicitada por los clientes

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    Figura 6. Baleta Ref.022 de Calzado Ángela.

    Para una adecuada planeación de la producción, es necesario contar con la estructura del producto por ello se realizó una explosión de materiales o BOM (Bill Of Materials) de cada empresa. Esto con el fin de apreciar los elementos e insumos que componen el producto y referenciar claramente las cantidades necesarias para producirlos. Las figuras 7, 8 y 9 representan la utilización de dicha herramienta en cada una de las empresas.

    Figura 7. Explosión de materiales B.O.M Calzado Sara

    SANDALIA (1)

    Adornos (3) EtiquetasSubensamble

    1 (1)

    Hilo (1) Hebilla (1)Cuero

    sintético (1)Contrafuerte

    (1)Solución

    Subensamble2(1)

    Plantilla (1) Suela

    cajas empaque(1)

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    Figura 8. Explosión de materiales B.O.M Calzado Ángela

    Figura 9. Explosión de materiales B.O.M Kandal Shoes

    7.1.3 Caracterización de los procesos

    Con el fin de entender mejor los procesos se procedió a realizar un diagrama SIPOC de cada empresa, en él se indican elementos claves dentro del proceso como los proveedores, entradas, proceso, salida y clientes que interactúan con las empresas pyme. Además que se señalan algunas falencias que se detectaron en algunos de estos elementos.

    BALETA (1)

    Subensamble1 (1)

    Hilo (1)Material

    Sintético (1)Forro (1) Solución

    Subensamble2(1)

    Plantilla (1) Suela

    Bolsas plásticas (1)

    ZAPATO

    (1)

    Cordones (1) EtiquetasSub-ensamble

    1

    Hilo (1)Material

    Sintético (1)Forro (1)

    Solución/ pegante

    Sub-ensamble2(1)

    Plantilla (1) Ojales(12) Suela(1)

    Bolsas plásticas (1)

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    Figura 10. Diagrama SIPOC de Calzado Sara

    Como se observa en el diagrama SIPOC de la Figura 10, se identificaron de forma general los proveedores de materia prima, además de los requerimientos necesarios para la producción del calzado y las salidas del sistema. También se pueden ver la secuencia de procesos que agregan valor al producto.

    Por otra parte se pudieron identificar una serie de factores que contribuyen a la baja productividad, entre los que se destacan demora por parte de los proveedores de plantillas y la revisión o inspección, que se realiza solamente al final de proceso productivo. Un factor destacable sobre los demás, es el de la constante rotación del personal que tuvo la empresa, específicamente durante las visitas se dieron de baja a 6 empleados y sumaron 8 a labores productivas.

    Otro factor destacable es el problema bajo el que trabajan gran parte de las empresas del gremio de calzado, de acuerdo a explicaciones que fueron expresadas por los encargados, que es el desembolso del pago por parte de los clientes mayoristas, los cuales hacen el pedido de la referencia a la empresa y esta comienza labores productivas, sin embargo para elaborar el pedido se requiere de capital para comprar los insumos necesarios del pedido, dinero que en muchas ocasiones el cliente demora en desembolsar retrasando la continuidad de la producción.

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    Figura 11. Diagrama SIPOC de Kandal Shoes

    En la Figura 11, al igual que en el caso anterior, se ilustran a modo general los principales proveedores de materia prima, los requerimientos o entradas y el proceso que se realiza para la salida del producto hacia los clientes, que a diferencia de las demás empresas, Kandal Shoes no solo produce por órdenes para los clientes sino para abastecer las tiendas propias de la empresa.

    También se pueden identificar en las nubes los diferentes factores que pueden provocar baja productividad de la empresa, como la retención de inventario de materia prima por mucho tiempo en el almacén que implica un costo de mantenimiento de inventario, los retrasos que se tienen en el abastecimiento de materia prima debido a la falta de comunicación o presencia del encargado, provocando inactividad en los empleados y por lo tanto incumplimientos en las fechas de entrega para los clientes y a los locales propios de comercialización. Además se nota la falta de inspección, en un calzado que demanda más complejidad.

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    Figura 12. Diagrama SIPOC de Calzado Ángela.

    Por último en la Figura 12, se puede ver el diagrama SIPOC de Calzado Ángela, el cual, guarda cierta similitud con los casos anteriores, diferenciándose por las factores que influencian la baja productividad de la empresa, en este caso presenta unas demoras en las entregas de los insumos debido a que el encargado no permite que los empleados manejen el abastecimiento de estaciones, sino que el mismo abastece cada estación con lo necesario para la operación. Además, no se maneja un inventario como tal, ya que el encargado al ver faltantes de insumos hace las compras pertinentes, provocando que no se cuente constantemente con material para producción, frenando la producción, lo cual provoca incumplimientos de fechas de entrega a los clientes, adicionalmente en parte, debido a retrasos en los pagos de las ordenes.

    Durante las visitas realizadas se logró identificar una serie de mudas o desperdicios en las tres empresas, las cuales afectan el proceso, estas se presentan por diferentes situaciones, por ello se realizó un listado con las mudas presentes en cada empresa y la forma en la que se presentan, esta se presenta en la tabla 5.

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    Tabla 5. Desperdicios identificados en las empresas

    Adicionalmente, gracias a los conocimientos obtenidos durante las visitas, se obtuvo un diseño que representa la disposición de los puestos de trabajo en la planta y el flujo de los elementos en la misma. El resultado se puede apreciar en las Figuras 13, 14 y 15.

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    Figura 13. Diseño de planta de Calzado Sara.

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    Figura 14. Diseño de planta Kandal Shoes

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    Figura 15. Diseño de planta de la empresa Calzado Ángela.

    En la Figura 13 se puede apreciar la distribución de planta con la que cuenta actualmente Calzado Sara, esta tiene un amplio espacio para su proceso productivo, sin embargo se deben resaltar algunos aspectos que pueden influir en la productividad de la empresa. Esta durante las visitas tuvo crecimiento y paso de producir en un pequeño garaje de la casa de los dueños, a producir en un espacio

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    más grande ocupando todo el tercer piso de la casa, en el cual se le realizó la distribución que se aprecia. Al tener este traslado pudieron contratar más personal, brindado mayor comodidad a los empleados, sin embargo aún manejan el inventario, tanto de materias primas como de producto terminado en el antiguo garaje implicando un desplazamiento relativamente largo, para el abastecimiento de las estaciones.

    En la Figura 14 se muestra la disposición de las estaciones en la empresa Kandal Shoes, la cual tiene ubicadas las estaciones de corte y guarnecida sobre un pasillo, se puede notar que hay una inadecuada ubicación de los elementos porque la primera estación de guarnecida, está lejos de soladura, haciendo que se realicen movimientos de transporte innecesarios al ir desde los extremos para llevar material o producto en proceso.

    Por último, en la Figura 15 se muestra el diseño de la planta de producción de la empresa Calzado Ángela, se puede notar ciertas irregularidades en la disposición de las estaciones y el flujo de producción. Desde el almacén salen los materiales e insumos que empiezan por ser transformados en la estación de corte, el almacén está bastante alejado de las estaciones (a excepción de soladura), lo que genera gastos de tiempos y energía que pueden resultar inadecuados para la operación. Desde la estación de corte salen los elementos a guarnecida, donde pasan después para soladura y terminan en la estación de alistamiento. Este último transporte, representa un flujo inadecuado, dado que los elementos deben volver a dar la vuelta casi desde corte para llegar hasta ahí.

    En las tablas 6, 7 y 8 se resumen la información sobre la disponibilidad de tiempo para la producción.

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    Tabla 6. Información sobre el proceso de producción calzado Sara

    Referencia 011

    Días laborales a la semana 6

    Número de turnos 1

    Horas por turno 8

    Almuerzo/Cena 90 min

    Descansos/Pausas 30 min

    Otras interrupciones 0 min

    Demanda semanal 200 pares

    Tiempo de Ciclo estimado 10.80 min/unidad

    Takt Time 648 seg /unidad

    De acuerdo a la información consignada en la Tabla 6, para producir 200 pares semanales Ref. 011 (20 unidades/turno), se requiere destinar por cada unidad, 10.80 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 360 minutos al día.

    Tabla 7. Información sobre el proceso de producción Kandal Shoes.

    Referencia 027

    Días laborales a la semana 6

    Número de turnos 1

    Horas por turno 8

    Almuerzo/Cena 60 min

    Descansos/Pausas 30 min

    Otras interrupciones 0 min

    Demanda semanal 250

    Tiempo de Ciclo estimado 9,72 min

    Takt Time 583,20 seg/und

    De acuerdo a la información consignada en la Tabla 7, para producir 250 pares semanales Ref. 027 (41,67 pares/turno), se requiere destinar por cada unidad, 9,72 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 390 minutos.

    Tabla 8. Información sobre el proceso de producción Calzado Ángela.

    Referencia 022

    Días laborales a la semana 6

    Número de turnos 1

    Horas por turno 8

    Almuerzo/Cena 60 min

    Descansos/Pausas 30 min

    Otras interrupciones 0 min

    Demanda semanal 230

    Tiempo de Ciclo estimado 610,43 seg/unidad

    Takt Time 10,17 min /und.

    De acuerdo a la información consignada en la Tabla 8, para producir 230 pares semanales Ref. 022 (39 pares/turno), se requiere destinar por cada unidad, 10,17 minutos (Takt Time), teniendo en cuenta una disponibilidad diaria de 390 minutos.

  • 58

    Con la información recopilada se modelo el proceso con la notación BPMN. En las figuras 16, 17 y 18 se observan de manera básica las actividades que conforman el proceso junto con una descripción de estos.

    Figura 16. Modelo del proceso actual para la Referencia 011 en la notación BPMN, empresa Calzado Sara.

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    En el diagrama BPMN Figura 16 se puede ver de forma más detallada cada actividad realizada en cada una de las áreas que integran el proceso, además de la interacción que se tiene con los proveedores y los clientes externos.

    El proceso inicia cuando el cliente realiza un pedido, de las diferentes referencias de sandalias que tiene la empresa Sara, inmediatamente la encargada analiza la viabilidad del pedido, es decir, de acuerdo a la cantidad de calzado que pide el cliente, evalúa y hace un cálculo aproximado de en cuanto tiempo puede entregar la cantidad deseada. Los clientes según información recolectada pueden ser un mayorista, minorista o un cliente casual que le gusta algún modelo en el muestrario que se tiene ubicado en la entrada del taller de producción. Al ser los clientes mayoristas y algunos minoristas los principales clientes, el desarrollo del proceso se realizó en función de estos dos tipos de clientes.

    Inmediatamente, una vez termina la validación del pedido se revisa si hay suficientes insumos para realizar el pedido, de no haber suficientes existencias almacenadas se realiza un pedido a los proveedores del insumo faltante, estos reciben el pedido y en el tiempo que se negocia le despachan a la empresa para iniciar labores de producción. Por otra parte, de tener todos los insumos se inicia labores de fabricación generando una orden de producción o trabajo al operario de corte, este de acuerdo al pedido selecciona los moldes y el material correspondiente para el pedido, después de la selección hace labores de corte y termina agrupando las piezas de acuerdo a la orden de tarea y la envía para ser guarnecidas. Cabe destacar que este operario, hasta cuando se tomaron los datos, no laboraba en el mismo horario que los demás operarios, este asistía a sus labores en horas de la tarde noche y realizaba las tareas de corte hasta que terminaba las órdenes de trabajo.

    Ya en guarnecida los operarios reciben los cortes necesarios y realizan labores de cosido de las piezas, se cose y ensambla 4 de las 5 piezas que conforman el calzado, posteriormente se realiza un doblez, el cual se refiere a pliegue de una de las piezas de corte alrededor de un hilo para darle forma característica de la referencia 011 con la que se trabajó. Una vez terminada esta labor, se reúnen las piezas y son enviadas a soladura. Una vez en soladura el operario debe seleccionar las hormas de trabajo y sacar las suelas, plantillas y los adornos correspondientes. Allí el operario pone pegamento a las plantillas y las lleva al horno donde debe esperar para que el calor active el pegamento y quede listo para unirse al resto del zapato que previamente ajustó a la horma seleccionada. Después de pegar y ensamblar todo el zapato, los agrupa y los dispone para el acabado, un operario pone la estampilla de la marca en la plantilla, limpia la suciedad del zapato, si encuentra desperfectos como hilos deshilachados lo corrige, pero si son suelas despegadas las envía a la estación correspondiente para corregirlo. Terminado esto

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    los pares de sandalias se empacan en cajas y se agrupan de acuerdo al pedido para enviar al cliente, terminando con el proceso.

    Figura 17. Modelo del proceso actual para la Referencia 027 en la notación BPMN, empresa Kandal Shoes.

    Gracias al diagrama BPMN, de la Figura 17 se detalla el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos en la empresa Kandal Shoes, especificando también la relación entre estas, los clientes y los proveedores y como

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    todos estos aspectos influyen en el desarrollo de la actividad económica de la empresa.

    La empresa Kandal Shoes genera productos para distintos tipos de clientes, pueden ser minoristas o mayoristas externos quienes requieran los servicios de la organización, a través de pedidos de cantidades específicas de productos; o también pueden ser clientes que observan los productos en las tiendas, propiedad de la organización, y se interesan en los mismos. El diagrama BPMN exhibido se enfoca en los clientes que realizan pedidos concretos de productos.

    La actividad económica de la empresa comienza con la realización de diferentes diseños, los cuales son generados gracias a ideas que el dueño obtiene basándose en modelos que son exhibidos en diferentes ferias y exposiciones de tendencias de calzado. De esta forma, estos diseños son indicados a los distintos clientes, los cuales observan, analizan y deciden si realizar el pedido. Si la respuesta del cliente es positiva, se genera la correspondiente orden de pedido, que contiene las especificaciones dadas por el cliente. De esta forma se procede a verificar la disponibilidad de materia prima e insumos requeridos para realizar tal orden. En el caso de existir faltantes, se generan órdenes de compras hacia los proveedores, la empresa se abastece con los materiales necesarios, que serán almacenados hasta el día programado de producción. Una vez comprobada la disponibilidad de materiales (y de reabastecer si es necesario) se genera la orden de producción correspondiente.

    La orden de producción generada es recibida en la sección de corte, el operario encargado de esta área debe seleccionar los moldes que utilizará para obtener las piezas, elección condicionada por las especificaciones que dio el cliente acerca del modelo. De la misma manera debe seleccionar el tipo de material a transformar, decisión que está condicionada también por las especificaciones ya mencionadas, una vez las piezas son obtenidas, el operario de corte las agrupa, organiza y dispone para su posterior envío hacia la estación de guarnecida.

    En la siguiente estación, los operarios utilizan los cortes provenientes de la operación de corte para crear las piezas que darán forma a los futuros zapatos. Cada pieza varía en función del diseño preestablecido y de los materiales a utilizar. Para ello se realizan labores de costura y de unión a través de diferentes actividades llevadas a cabo en máquinas de costura, generando las llamadas doblez de piezas, a las cuales se les agrega un elemento conocido como contrafuerte. De la misma forma, el guarnecedor se encarga de abrir los agujeros correspondientes en cada pieza, agrupar y disponer los elementos para su posterior salida hacia la estación de soladura. En la estación de soladura, el operario reúne las piezas recibidas con su respectiva suela para crear el modelo del producto deseado. Para ello, debe

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    seleccionar la horma de acuerdo a la talla de zapato que necesite crear, para posteriormente aplicar el pegamento necesario para unir la plantilla al modelo que generó con anterioridad. Para esta unión utiliza un horno que activa, mediante calor, el pegamento utilizado, esperando una cantidad determinada de tiempo. Cabe destacar que este tiempo de espera es utilizado para unir las suelas que van saliendo del horno con su posterior modelo, dando así la forma al zapato. Luego el zapato se desmonta de la horma y se envía al área de acabado.

    Ya en el área de acabado, los productos son completamente limpiados y se les realiza una revisión general, en busca de defectos. Así mismo se les agregan elementos como los cordones y etiquetas que indican la marca. Posteriormente son empacados y almacenados para su posterior distribución, que dependerá de si el cliente era un minorista o mayorista; o si por el contrario irá a las tiendas de la organización, donde se exponen en estanterías para su venta.

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    Figura 18. Modelo del proceso actual para la Referencia 022 en la notación BPMN, empresa Calzado Ángela.

    Por otra parte en el diagrama de la figura 18, se detalla el desarrollo de las actividades de cada uno de los procesos que caracterizan a la empresa Calzado Ángela, las operaciones de fabricación de esta son muy similares a las de Kandal Shoes. Calzado Ángela, cuenta con clientes minorista y mayorista que establecen su pedido a partir de las especificaciones que consideren pertinentes. Estos pedidos son el punto de partida de la actividad económica en la empresa, se realiza una

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    verificación de la disponibilidad de materia prima e insumos para llevar a cabo la producción del pedido. Si no hay disponibilidad, se genera una orden de compra para los proveedores, los cuales consolidan el pedido y lo envían hacia la organización. Una vez comprobada la disponibilidad de materiales, la empresa genera una orden de producción para comenzar con el proceso.

    Establecidas las condiciones de producción, se realiza la selección de los materiales necesarios para iniciar el proceso en la sección de corte. El operario selecciona los moldes con los que trabajará, acorde a las especificaciones del cliente, realiza el corte de las piezas, para posteriormente organizarlas, clasificarlas, ordenarlas y agruparlas para su envío hacia la siguiente estación, mientras selecciona otra orden de producción.

    En la siguiente estación, los operarios utilizan los cortes de la operación de corte para crear las piezas que darán forma a los futuros zapatos. Cada forma varía en función del diseño preestablecido y de los materiales a utilizar. Para ello se realizan labores de costura