admi-teo (1)

Click here to load reader

Post on 17-Feb-2016

17 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

administracion

TRANSCRIPT

CAPITULO # 1

TEORIA ORGANIZACIONAL

Qu es una organizacin?Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.Escuelas administrativas Escuela clsica:

Su ms importante representante Henry Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, uno de los fundadores de la administracin. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, y los llamados principios generales de la administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. Formula una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. Principios: Orden, disciplina, estabilidad del empleo, iniciativa, subordinacin de inters individual, equidad, centralizacin, remuneracin, espritu de equipo, unidad de direccin, unidad de mando, responsabilidad, divisin del trabajo y cadena de mando.Modelos administrativos: Proceso administrativo, divisin del trabajo y otros factores.

Escuela cientfica :

La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodo cientfico para descubrir nuevos conocimientos respecto a la administracin su creador es Frederick Winslow Taylor, quien estableci principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente la administracin cientifica aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolle investigaciones experimentales orientales asa el rendimiento del obrero.Su mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos especializados en productos completos postulo las ventajas de la divisin del trabajo:Menor tiempo en aprendizaje.Menor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.Adecuacin del hombre en el puesto.

Escuela de relaciones humanas:

Esta teora surge a partir de las investigaciones que Elton Mayol realizo en Hawthorne, a mediados de los aos 20, en donde estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para entonces sorprendentes; los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo etc.El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia para el desempeo para el individuo en su trabajo.Este enfoque trata de desarrollar un concepto m as humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombre maquina de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, atreves de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo.

Escuela neo-humano relacionista

Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una organizacin.Una de las principales teoras es la administracin por objetivos. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa. Abraham Maslow desarrolla un preocupndose de los problemas autnticos que sufre el ser humano. El desarrollo de la personalidad humana se realiza a partir de una necesidad o impulso supremo. Maslow plantea dentro de su teora, el concepto de jerarqua de las necesidades, las cuales se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana. Sin embargo para comprender el concepto de motivacin es necesario entender primero la nocin de necesidad humana.

Escuela estructuralista

El modelo burocrtico de Max Weber es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

Escuela cuantitativa

La teora matemtica se ocupa del estudio de la administracin en general, propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas. Herbert Simon aporta con la teora de decisiones desarrollando las etapas de la toma de decisin: inteligencia, diseo, implantacin y seleccin; toma en cuenta al ser humano , sus lneas de accin y expectativa en un ambiente interno y externo.

CAPITULO # 2

LA ORGANIZACIN

La organizacin es un conjunto de 2 o mas personas con objetivos explcitos comunes, sus ideas mas el dinero para hacer las realidad forman el emprendimiento.

PRINCIPIOS

Unidad de mando: Un empleado debe tener slo un jefe o gerente. Un subordinado debe recibir rdenes de un solo superior. En otras palabras, un subordinado debe informar a un solo superior. Segn Fayol, si un subordinado recibe rdenes de ms de un superior, entonces no habr desorden. Esto afectar a la disciplina, la eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organizacin.Especializacin :El principio de especializacin del trabajo se encuentra relacionado con el mtodo de la departamentalizacin, es decir, la divisin de una organizacin, por medio de unidades especializadas, que estn destinadas a cumplir funciones especficas. Cada persona debe estar en un puesto respectivo a su especialidad o estudios.Disciplina:Es el respeto a las normas y reglamentos de la organizacin. La disciplina puede ser auto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina es la mejor disciplina. Sin embargo, si no hay auto-disciplina, entonces la disciplina debe reforzarse mediante sanciones, multas, etc. Ninguna organizacin puede sobrevivir sin disciplina.Espiritu de grupo: La direccin debera crear la unidad, la cooperacin y el espritu de equipo entre los empleados. Deben evitar la divisin y la poltica de gobierno. Integrando los equipos de trabajo. Autoridad- responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre la autoridad y Responsabilidad. La autoridad debe ser igual a la responsabilidad. Si la autoridad es ms que la responsabilidad entonces es probable que un gerente pueda abusar de ella. Si la responsabilidad es ms que autoridad entonces l se puede sentirse frustrado.SISTEMASUn sistema administrativo es una red o un esquema de procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de una organizacin. El sistema apunta a que los recursos de la organizacin en cuestin sean administrados de forma eficiente.Ejemplo: Ley SAFCO: Es un modelo de gestin por resultados para administrar los recursos del estado.

Los sistemas que correspondes a la planeacin y a la organizacin tomando como ejemplo a la ley SAFCO son: Sistema de programacin de operaciones anuales (POA)Sistema de organizacin administrativa (SOA)Sistema presupuestario (SP)Luego, correspondiente a la ejecucin estn:Sistema de administracin personal (SAP)Sistema de administracin de bienes y servicios (SABS)Sistema de tesorera y crdito publico (STCP)Sistema contable interno (SCI)Finalizando, correspondiente a control tenemos:Sistema de control general: interno Posterior (previo todos los funcionarios y posterior auditoria interna) y externo posterior (contralora general del estado y consultoras)

RESPONSABILIDADESResponsabilidad administrativa: Naturaleza disciplinariaResponsabilidad ejecutiva: Mxima autoridad ejecutivaResponsabilidad civil: Daos econmicosResponsabilidad penal: privacin de libertad

CAPITULO # 3

NIVELES ORGANIZACIONALES

Nivel Decisional: DirectorioNivel ejecutivo: Mxima autoridad ejecutiva (MAE)Nivel de asesora: Auditoria interna (control) Asesor legal (jurdico) Planificacin (prever el futuro) y control de gestin (economa) Organizacin de mtodos (Administracin de empresas)Nivel de apoyo administrativo: Relaciones pblicas Secretara general Nivel de lnea: Gerencia de produccin Gerencia de comercializacin Gerencia de administracin Financiera Gerencia de recursos humanosNivel de mandos medios e intermedios: Departamento de produccin Departamento de control de calidad Departamento de ventas Departamento de cobranzas Departamento de contabilidad Departamento de presupuestoNivel operativo: Empleados y obreros MISION: La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin [1]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.VISION:Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos .La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.OBJETIVOS: Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer.ESTRATEGIA:Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los fines que busca una empresa, las estrategias son los medios a travs de los cuales pretende alcanzar los objetivos.ENTORNO:El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en esta y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo no es un rea, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico ya que no son completamente iguales:Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

CAPITULO # 4

DEPARTAMENTALIZACION

Qu es la departamentalizacin?Es la distribucin optima de recursos materiales, humanos, financieros, tecnolgicos y logsticos en funcin al rubro de la empresa. La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificasTipos de departamentalizacinDepartamentalizacin por funcionesUtiliza las funciones de cada persona para que este en su respectivo puesto de trabajo. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello una mayor eficiencia del personal.Departamentalizacin por tiempoUsualmente sucede en el nivel operativo. Obedece a tres posibles funciones:Razones de orden socialRazones de orden tecnolgicoRazones de orden comercial

Departamentalizacin por productos Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.Departamentalizacin por clientesConsiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

Departamentalizacin por territorio geogrfico Proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes.Departamentalizacin mixtaUtiliza dos o mas tipos de departamentalizacin.Departamentalizacin matricial En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta departamentalizacin puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen importantes controversias.

Capitulo #5La Gerencia

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos de varias funciones fundamentales

El trabajo gerencialHay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: personales, de interaccin actividades, tcnicas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas.

El gerenteEl gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; perpetuar la organizacin; darle direccin a la organizacin; incrementar la productividad; satisfacer a los empleados; contribuir con la comunidad.Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Habilidades de un gerenteSe necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Las funciones del gerenteTres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos, derivar metas en cada rea de objetivos, organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar, evaluar y, desarrollar a la gente y a s mismo.Dirigir Empresa Fracaso xito Gerencia

Trabajo gerencialNormativo Descriptivo

Funciones clsicas administrativasActividades que ejecuta el gerente

Ejecuta el objetivo o misin de la Org.

Habilidad tcnica Habilidad humanaHabilidad conceptualGerente

Capitulo #6 Los Circuitos Administrativos

Los flujo-gramas o Circuitos Administrativos o Flow-Charts, son la representacin grfica de informacin de un procedimiento o rutina. El alcance de dicho procedimiento, depende de cada analista, segn lo que intente normalizar. Tambin podemos decir, que es racionalizar el traspaso sistemtico y rutinario de la informacin.

Existe una variante en la representacin grfica de procedimientos: El diagrama en bloque, para definir que es el diagrama en bloque, vamos a diferenciarlo de un cursograma.

Diagrama en bloque: Demuestra los ms importantes movimientos de informacin y no analiza a fondo cada etapa del proceso, por la poca cantidad de smbolos que utiliza. Ubica rpidamente al lector sobre las etapas globales que persigue el procedimiento.

Simbologa:

Operacin: Representa un conjunto de actividades.

Traslado: Representa el transporte fsico de informacin.

Formulario: Representa la emisin de un documento.

Cursograma: Se ilustra la trayectoria de todos los documentos que participan en la operacin, con cada uno de sus correspondientes ejemplares. Es decir, que en cada etapa del proceso, ilustra los documentos que actan y el circuito que cada uno sigue.

Simbologa:

Operacin: Representa el nacimiento o incorporacin de informacin a un documento.

Traslado: Representa la unin entre los smbolos y el movimiento fsico de un documento

Formulario: Representa un elemento que transporta informacin.

Para elemento de informacin que CIRCULA.

Para elemento de informacin emitido en cantidad indeterminada.

Para informacin de Libros Contables

Control: Representa una actividad de inspeccin, verificacin, examen o comparacin.

Archivo transitorio: Representa el almacenamiento de informacin en forma temporal.

Archivo definitivo: Representa el almacenamiento de informacin en forma permanente.

Demora: Representa una detencin momentnea del proceso, a la espera de un suceso.

Destruccin: Representa la eliminacin fsica de elementos de informacin

Alternativa: Representa diferentes caminos a seguir ante una disyuntiva.Representacin grafica de informacin de un proceso

Diagrama en bloque

Cursograma Diagrama de flujo

Toma lo mas importante y no es especificoSe ilustra la trayectoria de todos los documentos

Capitulo # 7

Teora De Los Sistemas

Los sistemas administrativos son la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organizacin, esto quiere decir que son un conjunto de procedimientos relacionados dentro de determinadas condiciones, constituyendo un sistema.

Tipos de sistemasEn cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

PARMETROS DE LOS SISTEMASEl sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

Sistemas administrativosProcedimientos interrelacionados Por los objetivos de una Org.

Abiertos Abstractos

Tipos de sistemas

Cerrados Concretos

Feedback Throughput Output Ambiente Input Parmetros de los sistemas

Capitulo # 8

Administracin de la estructura y de los sistemas

Las SEIS partes bsicas de la ORGANIZACIN:

a) Ncleo de las operaciones: Operadores. Trabajo bsico de fabricacin de productos y proveer servicios. Base de la organizacin.b) pice estratgico: Gerente General. Se vigila la totalidad del sistema.c) Lnea intermedia: conforme al crecimiento de la organizacin, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.d) Tecnoestructuras: formada por analistas. Tambin desempean tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama tambin staff. Componen fuera de la lnea de jerarqua de autoridad.e) Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetera, correo y asesora legal, hasta relaciones pblicas.f) Ideologa: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Le otorga su propio sello, tradiciones. Le infunde vida.

LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIN:Divisin del trabajo:1-Adaptacin mutua: comunicacin informal.2-Supervisin directa: una persona coordina dando rdenes a otra.Estandarizacin:3-La estandarizacin del proceso de trabajo: programacin. Contenidos, procedimientos. Rigurosidad.4-La estandarizacin de los resultados: especificidad no de lo que se quiere hacer sino de los resultados. Produccin.5-La estandarizacin de las habilidades: se estandariza el trabajador. Conocimientos. Escuela profesional o universidad, antes de ocupar el puesto.6-La estandarizacin de las normas: creencias comunes compartidas. Cultura.

LOS PARMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO:Diseo de organizaciones eficaces. Segn las circunstancias pueden adaptarse de diferentes maneras:

1)Posiciones individuales en la Organizacin:-Especializacin del trabajo: nmero de tareas de un determinado puesto y el control del trabajador.-Formalizacin del comportamiento: estandarizacin de los procesos de trabajo: descripcin de los instrumentos, reglas y reglamentos.-Capacitacin: programas formales de instruccin. Para estandarizar conocimientos y habilidades.-Adoctrinamiento: programas y tcnicas de estandarizacin. Creencias. Conductas.

2)Diseo de superestructuras: red general de subunidades que se grafican en el organigrama.Agrupacin de unidades: los puestos son agrupados en unidades, y stas en unidades de orden superior. Procesos de trabajo, productos, clientes, lugares, etc.

Criterios de agrupacin de unidades:1.Interdependencias: eslabonamientos de grupos de trabajo.2.Procesos de interdependencias: mismo trabajo pero diferentes mquinas. Facilitar uso de equipos e intercambio de ideas.3.Interdependencias de escala: es necesario que estn agrupadas por necesidad misma del trabajo.4.Interdependencias sociales: razones sociales. Minas de carbn. El apoyo mutuo en condiciones adversas de trabajo.

El tamao de la unidad: Nmero de posiciones contenidas en una unidad. Espacios de control. Cuando del trabajo es altamente estandarizado el tamao de la unidad puede ser ms grande.

3)Vnculos laterales usados para establecer la superestructura.Sistemas de planeacin y control: se utilizan para estandarizar resultados.

1.Planeacin de las acciones.2.Control de desempeo.

Los dispositivos de enlace: serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las unidades.a) Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades o ms. No cuentan con autoridad formal, poderes de persuasin y negociacin.b) Grupos de trabajo temporales y permanentes: reuniones institucionaliza- das con y entre miembros de diferentes unidades.c) Administradores integradores: personal de enlace con autoridad formal que provee una coordinacin ms estrecha.d) Estructura matriz: conduce los enlaces.

4)Adaptacin del diseo del sistema para la toma de decisiones:La descentralizacin: difusin del poder en la toma de decisiones. Poder en uno solo: centralizado. Poder en varios individuos: relativamente descentralizado. Descentralizacin vertical: poder formal delegado hacia abajo. Descentralizacin horizontal: poder formal o informal se dispersa fuera de la lnea jerrquica. Descentralizacin selectiva: en base a las decisiones. Descentralizacin paralela: al mismo tipo de decisiones en el mismo lugar.

LAS CONFIGURACIONESLA ORGANIZACIN EMPRESARIAL: Estructura sencilla. Pocos ejecutivos. Poca necesidad de personal analista. Pocos gerentes de lnea intermedia. Ambiente sencillo. Facilita el dominio. Fuerte control del lder.

LA ORGANIZACIN MQUINA: Producto de la Revolucin Industrial. Puestos especializados y trabajo estandarizado. Requiere poca necesidad de analistas. Produccin masiva. Industrias.

LA ORGANIZACIN PROFESIONAL: Impulso a la profesionalizacin. Profesionales especializados y capacitados. Ej. Hospital, Universidad. Estructura horizontal y descentralizada. Poca necesidad de tecnoestructura. Personal de apoyo muy numeroso. En ambientes estables pero complejos.

LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA: No es una organizacin integrada sino una serie de entidades independientes, interactan en una estructura administrativa indefinida. No es una estructura completa sino parcial que se sobre impone sobre otras. Cada divisin tiene su propia estructura. Organizaciones muy grandes y maduras. Grado considerable de autonoma.

LA ORGANIZACIN INNOVADORA: Industrias de nuestra poca: aeroespacial, petroqumica, asesora, cinematogrfica. Son estructuras para proyectos. Adhocracia. Depende de la adaptacin mutua. Estructura selectivamente descentralizada. Desaparece la distribucin entre el pice estratgico y el resto de la Org. Ambientes muy complejos y dinmicos. Son jvenes. No cuentan con productos ni servicios estandarizados.

LA ORGANIZACIN MISIONERA: Dominio de la ideologa de sus miembros. Divisin del trabajo difusa. Poca especializacin de los puestos. La mantiene unida la estandarizacin de las normas. Los miembros comparten los mismos valores y creencias. La clave es la socializacin y el adoctrinamiento. Poca tecnoestructura. Masa amorfa de miembros.

LA ORGANIZACIN POLTICA: Se caracteriza por lo que carece. No tiene una parte que predomine sobre otras. Caracterstica: impulsos de desunin de sus diferentes partes. Temporales y transicionales.LA COMPETENCIA:5 posiciones buscan la eficacia de la Organizacin:1.LA CONVERGENCIA: existe una forma ptima ligada a la forma mecnica. Autoridad rgida. Pero otro autor (Peters y Waterman) establecen que es la ideologa el factor de la clave del xito.2.LA CONGRUENCIA: es la corriente de las contingencias o de todo depende de. Teora de las organizaciones de los aos 60. administrar es como elegir platillos de una mesa de buffet: un poquito de cada cosa. Depende de la situacin en particular.3.LA CONFIGURACIN: la hiptesis es poder reunirlo todo. La organizacin como rompecabezas.4.LA CONTRADICCIN: los aglutinadores prefieren la configuracin pero los divisores la contradiccin. Manejo de la tensin dinmica entre fuerzas contradictorias. Manejo de las fuerzas.5.LA CREACIN: la creatividad, entender el carcter interno. Imagen del LEGO. Ofrecen formas nuevas ante problemas arraigados.

Capitulo # 9

BENCHMARKING

QUE ES?

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin., es una tcnica para buscar las mejores practicas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes.

PARA QUE SIRVE EL BENCHMARKING?La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

COMO SE UTILIZA?El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

1. Planificacin.- Compuesto por:Identificar qu se va a someter a benchmarkingIdentificar organizaciones comparablesDeterminar el mtodo de recopilacin de datos2. Recogida y anlisis de informacin: Describir la discrepancia con el desempeo actualDescribir los niveles de desempeo futuro3. Integracin y adaptacin a la empresaComunicar y obtener colaboracinInstalar metas operativas4. Accin e implementacin de los resultadosEjecutar los planesImplementacinCalibrar el benchmarking5. MaduracinPrcticas completamente integradas a los procesos.Prcticas completamente integradas a los procesos.Comparar prod. y serv.Proceso sistemtico y continuoDe comportamientosQue tiene la comparacionMedicin del impactoBenchmarking

Planificacin

Recopilacin y analisisMaduracin

Pasos del benchmarking

Implementacion de resultadosAdaptacin e integracion

Capitulo # 10Total Quality Management (TQM)

QUE ES EL TQM?La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en fabricacin, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.La Gestin de la Calidad Total est compuesta por tres paradigmas: Gestin, total y calidad.PARA QUE SIRVE?La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.Trabajo interno de la empresa ms eficaz.Incremento de la productividad.Mayores beneficios.Menores costos.Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.

COMO SE UTILIZA?Segn Petra Mateos, recogido de Leal Milln, el proceso de implantacin de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores:a) Liderazgo/compromiso de la direccinb) Adopcin de la filosofac) Implicacin de los clientes (externos/internos)d) Implicacin de proveedorese) Organizacin abierta y flexiblef) Formacin/entrenamientog) Delegacin de poder (empowerment)h) Benchmarkingi) Mejora de procesosj) Mentalidad cero defectos

Analizando el modelo de Leal Milln podemos llegar a la conclusin de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementacin de la TQM.

Gestin En los procesos organizacionalesConciencia de calidad

Organizacin abierta y flexibleImplantacin de clientes y proveedoresBenchmarking Mejora de procesosMentalidad cero defectosLi derazgoImplantacin del TQMMenores costosTrabajo interno mas eficazTotal Beneficios y productividadSatisfaccin del clienteCalidad de productoResultados del TQMCalidad TQM

Capitulo #11REINGENIERIA

Qu es?Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que las sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos, los procesos se componen de tres principales actividades: las que agregan valor, actividades de traspaso y actividades de control.Para qu sirve?Reingeniera significa radical. Por lo tanto lo que se espera de una reingeniera es un cambio radical. La forma continua incremental est ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.La reingeniera incremental marca de manera extrema que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo, como lo pueden ser: Calidad, Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin o Rectificacin del tamao.En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de reingeniera incremental ver su conclusin ya que muchos factores estn fuera de su control absoluto.Cmo se utiliza?Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos que permite a las organizaciones obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Se incluye en la metodologa una serie de tcnicas administrativas integradas que se usan para desarrollar y analizar la informacin necesaria a fin de identificar oportunidades y redisear procesos bsicos. La metodologa se diseo para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios, sin tener que valerse mucho de expertos de afuera. Las etapas son : Preparacin, identificacin, visin, solucin y control.

De los procesos estratgicos del VA Rediseo rpido y radical ReingenieriaOptimizar el trabajo y produccin

Mejorar lo que la organizacin

Cambio radical Objetivo principal Ya esta haciendo

Preparacion

Identificacin

Control

Metodologa RE

Solucin Visin

Capitulo # 12CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu es?Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visin empresarial, a medio y largo plazo.Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

Para qu sirve?Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y evitar as situaciones indeseadas.Cmo se utiliza?Los pasos que como organizacin debemos seguir para la implementacin de un CMI son:1. Diseo de una estrategia empresarial consistente y transparente2. Establecer una clara diferenciacin entre los objetivos estructurales respecto de los organizacionales3. Comunicacin de la estrategia4. Coordinacin de objetivos5. Trasladar los objetivos a presupuestos6. Establecer mtricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a la planificacin

Herramienta de control empresarial

A travs de indicadoresMedir la evolucin

Cuadro de mando integral Desde un POV estratgicoDe activides y resultados

Contempla la evolucin de la compaa Beneficios Amplia visin para un seguimiento dettallado

Diseo de una estrategia

Establecer diferencia de objetivosEstablecer matrices

Pasos

Trasladar objetivos

Comunicar la estrategia

Coordinar objetivos

Capitulo #13KAIZEN

Qu es?El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es cierto la aplicacin de este sistema en su inicio era de mbito empresarial, ahora ha transcendido al mbito del hogar y de cualquier tipo de organizacin no empresarial.Este sistema se origin en Japn y naci de la necesidad imperiosa que el pueblo japons tena para salir de la situacin que viva despus de perder la Segunda Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales.Para qu sirve?En s, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a travs de pequeas y grandes acciones, pero de forma diaria.El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los das. Es una idea individual y de grupo que llevar a cambiar la conducta de los miembros de la organizacin, equipo, etc.Como se utiliza?No depende necesariamente de grandes desembolsos para implementarla, sino que se puede empezar con lo que ya se tiene. Al contrario el Kaizen en lugar de traer ms gastos traer mejores rditos. En una empresa, por ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin necesidad de invertir en nueva tecnologa, sino actuando con los recursos que ya se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorando los procesos. Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que en forma sistemtica ofrecen el step by step para alcanzar esa mejora continua. Desde luego no es la nica herramienta, pero si la ms elemental dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un par de post adicionales para conocerlas.

En los sistemas productivosEvitar desperdicios Mejoramiento de procesosEnfoque en la mejora continuaKaizen Sistema de calidad

Capitulo # 14CORPORACION VIRTUAL

Qu es? La corporacin virtual es una nueva forma de organizacin funcional, que se describe entorno a la evolucin dinmica de la tecnologa y de la globalizacin. Su estructura organizativa se apoya en el uso de Internet para ampliar sus transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio. En el mundo contemporneo est proliferando y se ha transformado en una nueva organizacin bsica de trabajo asociado de individuos y empresas que se instalan utilizando la tecnologa Internet. Para qu sirve?Sirve para la transformacin en la empresa tradicional y, en particular, en las transnacionales, que en la bsqueda de una ventaja competitiva, impulsan esta forma de organizacin para bajar sus costos a travs de las subcontrataciones (outsourcing) y el mejoramiento de la coordinacin interna, de igual forma, aumentan la velocidad de procesamiento, la satisfaccin del cliente y la seguridad efectiva de las transacciones virtuales; aseguran su presencia y operacin en diferentes niveles del mercado mundial.Cmo se utiliza?Ante esta dinmica, las empresas virtuales tienden a modificar su forma de producir, a transformar sus mtodos de comercializacin, sus formas para reclutar, seleccionar, integrar y desarrollar a los recursos humanos que requiere, as como su aspecto legal, a partir de nuevos esquemas administrativos estratgicos para lograr sus objetivos sociales, misiones y visiones utilizando para ello instrumentos para la contratacin de terceros, es decir, de teletrabajadores que presten sus servicios a favor de la empresa desde sus propias unidades de trabajo o empresas satlites.

Que se describe por

La evolucin tecnolgica y la globalizacinNueva forma de organizacin funcionalCorporacin virtual

Procesamientos mas rpidos y eficacesMayor satisfaccin del cliente

Beneficios

Instrumentos tecnolgicos para la contratacin de terceros

Implementacion Sistemas administrativos estratgicos

Capitulo # 15 ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Qu es administracin estratgica?Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.Para que sirve?Sirve para crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que Consiste en obtener y conservar una ventaja competitiva, de la cual tambin se puede denominar a la Administracin Estratgica como: Planeacin a largo plazo de igual manera busca optimizar las tendencias de hoy para maana.Cmo se utiliza?Bsicamente se utiliza en un proceso que consta de 3 etapas: Formulacin de estrategias:Implica desarrollar una visin y misin, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.Implementacin de estrategias:requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree polticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse, implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin de los empleados al desempeo organizacional. Evaluacin de estrategias:Es la etapa final de la administracin estratgica, es el medio principal para obtener esta informacin. La evaluacin de estrategias consta de tres actividades fundamentales: Revisar los factores externos e internos en funcin de los cuales se formulan las estrategias actuales. Medir el desempeo. Aplicar acciones correctivas.

Sistema de evaluacin sistematico Administracion estrategicaDefiniendo metas y objetivos cuantitativos

Que trata de alcanzar Objetivos a largo plazo

Crear y aprovechar oportunidades

Revisar factores externos

Medidas correctivasMedir el desempeoImplementacin

Capitulo # 16GERENCIA SOCIAL

Qu es?La Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento de los grandes dficits sociales de la regin, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversin en capital humano y capital social.La Gerencia Social puede entenderse como el conjunto de conocimientos, procedimientos y acciones que se aplican para ejecutar la poltica social mediante la direccin, coordinacin y concertacin de programas y proyectos dirigidos a lograr desarrollo humano de la poblacin asentada en los respectivos territorios. La Gerencia Social debe conducir a la obtencin de metas determinadas de Desarrollo Social y Humano, mediante el uso eficiente y racional de recursos. Es una herramienta que deben incorporar las instituciones pblicas y sociales en sus planes y programas de desarrollo para promover el mejoramiento y calidad de vida de los ciudadanos.Para que sirve? Como forma alternativa para mejorar la eficiencia y eficacia en la prestacin de servicios sociales.

Concretamente, se enfatiza en la importancia de la Gerencia Social para el ejercicio profesional del Trabajo Social, destacando los elementos bsicos de dicho modelo alternativo

Utilizar la tecnologa, metodologas de gestin e intervencin, requiere de respuestas planificadas desde el mbito pblico y privado.

Cmo se utiliza? Emprender acciones de formacin y capacitacin de una alta gerencia social de reconocida excelencia acadmica, que muestre un nuevo estilo gerencial a las organizaciones e instituciones que conforman el nuevo sector social estatal rediseado. Fomentar la participacin ciudadana y potenciar aquellas organizaciones no gubernamentales que han demostrado ser eficientes y eficaces en el desarrollo de acciones para el bien comn y en la prestacin de servicios pblicos. Promover la capacitacin de la gente involucrada en los proyectos sociales de tal manera que puedan participar con mayores conocimientos, destrezas y habilidades en la gestin del desarrollo social propio y de su comunidad.Mejorando el funcionamiento y resultado de las inversionesOptimizar el resultado de los esfuerzos Gerencia social

Ejercicio profesional del trabajo socialMejora la eficiencia y eficaciaBeneficios

Utiliza la tecnologia

Promover la capacitacinFomentar la participacinimplementacinFormacin y capacitacin

Capitulo # 17 GESTION POR COMPETENCIAS

Qu ES?La gestin por competencias es un estilo de direccin que prima el factor humano, en cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas que marcarn sus diferencias competitivas.Para que sirve?El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional en las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

Cmo se utiliza?Se deben analizar proceso y procedimientos de recursos humanos relativos a:-Seleccin-Formacin-Promocin-Retribucin-Desempeo-PotencialEl sistema proporciona la siguiente informacin:-Perfiles ideales de los puestos -Grado de educacin persona - puesto-Necesidades de agrupacin individual y grupal -Apreciacin de desempeo de la persona-Potencial d la persona a corto plazo

Objetivos

Capitulo # 18NORMAS ISO

Qu es?

Primeramente veremos que significa la sigla ISO; se trata de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (por sus abreviaturas en ingls), que regula una serie de normas para fabricacin, comercio y comunicacin, en todas las ramas industriales. Tanto la organizacin as como las normas tiene el nombre de ISO, y su reconocimiento tiene alcance de nivel mundial.ISO define las normas de los sistemas de calidad con base en la premisa de que ciertas caractersticas genricas de las prcticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistema de calidad bien diseado, bien ejecutado y administrado de manera cuidadosa ofrece la confianza de que los resultados cubrirn las necesidades y expectativas de los clientes.

Para que sirve?Las Normas ISO se crearon para cumplir cinco objetivos:1. Lograr, mantener y buscar mejorar en forma continua la calidad de los productos (incluidos los servicios) en relacin con los requisitos. Motiva y aumenta el nivel de compromiso del personal a travs de procesos internos ms eficientes2. Mejorar la calidad de las operaciones para cubrir en forma continua las necesidades expresas e implcitas de los clientes y grupos de referencia. Mtodos ms eficaces de trabajo que le ahorrarn tiempo, dinero y recursos.3. Dar confianza a la administracin interna y otros empleados de que se cumplen los requisitos de calidad y que tiene lugar la mejora. Mejor desempeo operativo que reducir errores y aumentar los beneficios.4. Proporcionar confianza a los clientes y grupos de referencia de que se logran los requisitos de calidad en el producto entregado. Le permite convertirse en un competidor ms consistente en el mercado.5. Dar confianza de que se cumplen por completo los requisitos del sistema de calidad. Mejor Gestin de la Calidad que ayuda a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Segn los autores consultados, la adopcin de los procesos de calidad y la certificacin ISO, son los primeros pasos de una cultura organizacional que apunta a la excelencia. Porque, las mismas normas sealan que se debe buscar la mejora continua y la revisin peridica de si se contina con los procesos estandarizados en las empresas con certificado ISO.

Cmo se utiliza?1. El reconocimiento de la necesidad de implantar un sistema de gestin de la calidad2. Elige consultora3. Planifica el sistema4. Formacin en calidad5. Documenta el sistema. 6. Auditora interna7. Auditora de certificacin

Tienen valor indicativo y de gua. Actualmente, su uso es cada vez mayory hay un gran inters en seguir las normas existentes porque desde elpunto devista econmicoreduce costes, tiempo y trabajo. Es muy importantematizar que las normas de la ISOson voluntarias, no son leyes, aunque en algunos casos, la ley puede llegar a exigir que se implante alguna norma ISO en algn sector concreto

Como se utiliza?

Capitulo # 19ATENCION AL CLIENTE

Qu es?Atencin al cliente es aquel servicio que prestan y proporcionan las empresas de servicios o que comercializan productos, entre otras a sus clientes para comunicarse directamente con ellos.En caso que estos necesiten manifestar reclamos, sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto sobre el producto en cuestin, solicitar informacin adicional, solicitar servicio tcnico, entre las principales opciones y alternativas que ofrece este sector o rea de las empresas a sus consumidores, los clientes de una empresa debern comunicarse con este servicio.Sin lugar a duda, el xito de una empresa depender fundamentalmente de aquellas demandas de sus clientes sean satisfechas satisfactoriamente, porque estos son los protagonistas fundamentales, el factor ms importante que interviene en el juego de los negocios.

Para que sirve?

El Servicio al Cliente puede llegar a ser un gran aliado para las marcas si se le saca provecho. Veamos algunos ejemplos:Sirve para agilizar la entrega de bienes baratos producidos de forma industrialSirve para bajar las expectativas y satisfacer a los clientes, dndoles exactamente lo que se les prometiSirve para aumentar las expectativas y deleitar a los clientes, dndoles mucho ms de lo que esperabanSirve para interactuar con los clientes en un acto de co-creacinSirve para disminuir el boca a boca negativoSirve para construir confianzaHay que tomar en cuenta que las relaciones humanas empticas se deben cuidar y alimentar, un consejo muy til es que hay que tratar a las personas como nos gustara ser tratados. Ah est la verdadera esencia del Servicio al Cliente.

Cmo se utiliza?

Se define a continuacin, de forma genrica, el proceso de atencin al cliente , delimitando los comportamientos a considerar en cada fase. Ntese que esta relacin de conductas puede constituir en s misma una gua para la evaluacin de la atencin al cliente o para la capacitacin del personal en de atencin al cliente o de contacto con el cliente en general.1ra etapa iniciar el contacto2da etapa obtener informacin 3ra etapa satisfacer la necesidad4ta etapa finalizar

implementacion

Capitulo # 20PARADIGMAS

Qu es?En un sentido amplio se corresponde con algo que va a servir como modelo o ejemplo a seguir en una situacin dada. Son las directrices de un grupo que establecen lmites y que determinan cmo una persona debe actuar dentro de los lmites.El paradigma es el conjunto de elementos lingsticos que pueden ocurrir en el mismo contexto o entorno. Los elementos son reemplazados por otros que van a ocupar la misma posicin.El paradigma es un principio, una teora o un conocimiento originado de la investigacin en un campo cientfico. Una referencia inicial que servir como modelo para futuras investigaciones.El paradigma se relaciona con resistencia al cambio pero al ser relacionado con el trmino emergente consiste en un cambio que puede ser por conveniencia o porque no se comprende y se resiste a realizar el cambio.

Para que sirve?Filtra el conocimiento importante para la disciplina y determina el modo en el que ese conocimiento debe ser interpretado.Define la naturaleza y alcance de los problemas a los que se enfrentan los profesionales.Establece los objetivos, valores y fundamentos filosficos y ticos de la profesin.

Cmo se utiliza?

-Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administracin y operacin de una empresa. -La cultura empresarial a sufrido transformaciones paradigmticas muy profundas que modificado substancialmente la administracin y operacin de las empresas. -Se generan cambios fundamentales en la aplicacin de las computadoras en los negocios. -La tecnologa de la informacin hace posible que las empresas tengan una estructura de equipos de alto desempeo. -El desarrollo del software, los costos de adquisicin, creacin y mantenimiento son mayores al hardware

Como se utiliza?

Capitulo # 21

Planificacin estratgica

Qu es?

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.Por un lado, estrategias son las acciones estudiadas para alcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posicin competitiva de la organizacin, y las hiptesis y escenarios sobre la evolucin futura.

Para que sirve?

La planificacin estratgica sirve para orientar a la empresa hacia donde queremos llegar, abrindola hacia oportunidades econmicas atractivasUne las fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una direccin para cumplir con los objetivos a travs de sus mecanismos y programas. Su objetivo es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha.

Cmo se utiliza?

La planificacin estratgica, se aplica en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar), y sobre todo en actividades de negocios.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa, en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones dentro de una empresa.