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CAPITULO # 1

TEORIA ORGANIZACIONAL

Qu es una organizacin?Una organizacin es un sistema diseado paraalcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a suvez, estar conformados por otros subsistemas relacionados quecumplen funciones especficas.En otras palabras, una organizacin esun grupo social formado por personas, tareas y administracin, queinteractan en el marco de una estructura sistemtica para cumplircon sus objetivos.Escuelas administrativas Escuela clsica:

Su ms importante representante Henry Fayol, pionero de la teoraclsica, es considerado, uno de los fundadores de la administracin.Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, elconcepto de administracin planear, organizar, dirigir, coordinar ycontrolar, y los llamados principios generales de la administracincomo procedimientos universales aplicables en cualquier tipo deorganizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad dela funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de laempresa. Formula una teora de la organizacin que considera a laadministracin como una ciencia. Principios: Orden, disciplina,estabilidad del empleo, iniciativa, subordinacin de intersindividual, equidad, centralizacin, remuneracin, espritu de equipo,unidad de direccin, unidad de mando, responsabilidad, divisin deltrabajo y cadena de mando.Modelos administrativos: Procesoadministrativo, divisin del trabajo y otros factores.

Escuela cientfica :

La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodocientfico para descubrir nuevos conocimientos respecto a laadministracin su creador es Frederick Winslow Taylor, quienestableci principios y normas que permiten obtener un mayorrendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales.Bsicamente la administracin cientifica aborda aspectos comoestudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos detrabajo, incentivos, especializacin e instruccin.A esta corrientese le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hacede los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido aque desarrolle investigaciones experimentales orientales asa elrendimiento del obrero.Su mayor aportacin fue la divisin poroficios, al utilizar artesanos especializados en productoscompletos postulo las ventajas de la divisin del trabajo:Menortiempo en aprendizaje.Menor habilidad por la frecuente repeticin delos mismos procesos.Propicia la invencin de herramientas ymaquinaria para realizar los procesos.Adecuacin del hombre en elpuesto.

Escuela de relaciones humanas:

Esta teora surge a partir de las investigaciones que Elton Mayolrealizo en Hawthorne, a mediados de los aos 20, en donde estudiolos efectos de las diferentes condiciones ambientales ypsicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, paraentonces sorprendentes; los factores que influyen para elevar lamoral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social,tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, elformar parte del grupo de trabajo etc.El tipo de supervisin esvital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin sonde suma importancia para el desempeo para el individuo en sutrabajo.Este enfoque trata de desarrollar un concepto m as humanode la naturaleza de la administracin. El punto de vista del hombremaquina de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que mereceun trato de justicia y dignidad. Su objetivo primordial escomprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, atrevesde la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo.

Escuela neo-humano relacionista

Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs deuna mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores deesta escuela presentan discusiones sobre elementos de laAdministracin, como planear, organizar, dirigir y controlar lasoperaciones de una organizacin.Una de las principales teoras es laadministracin por objetivos. Busca la participacin del trabajadorcomo en la teora Y. Surge la teora Z, donde el trabajador participaen los objetivos de la empresa. Abraham Maslow desarrolla unpreocupndose de los problemas autnticos que sufre el ser humano. Eldesarrollo de la personalidad humana se realiza a partir de unanecesidad o impulso supremo. Maslow plantea dentro de su teora, elconcepto de jerarqua de las necesidades, las cuales se encuentranorganizadas estructuralmente con distintos grados de poder, deacuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucingentica como organismo de la especia humana. Sin embargo paracomprender el concepto de motivacin es necesario entender primerola nocin de necesidad humana.

Escuela estructuralista

El modelo burocrtico de Max Weber es la organizacin eficientepor excelencia, la organizacin llamada a resolver racional yeficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de lasempresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamentepara funcionar con exactitud, precisamente para lograr los finespara los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir estaeficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar yprecisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

Escuela cuantitativa

La teora matemtica se ocupa del estudio de la administracin engeneral, propone desarrollar la habilidad conceptual, sinprescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas.Herbert Simon aporta con la teora de decisiones desarrollando lasetapas de la toma de decisin: inteligencia, diseo, implantacin yseleccin; toma en cuenta al ser humano , sus lneas de accin yexpectativa en un ambiente interno y externo.

CAPITULO # 2

LA ORGANIZACIN

La organizacin es un conjunto de 2 o mas personas con objetivosexplcitos comunes, sus ideas mas el dinero para hacer las realidadforman el emprendimiento.

PRINCIPIOS

Unidad de mando: Un empleado debe tener slo un jefe o gerente.Un subordinado debe recibir rdenes de un solo superior. En otraspalabras, un subordinado debe informar a un solo superior. SegnFayol, si un subordinado recibe rdenes de ms de un superior,entonces no habr desorden. Esto afectar a la disciplina, laeficiencia, la productividad y la rentabilidad de laorganizacin.Especializacin :El principio de especializacin deltrabajo se encuentra relacionado con el mtodo de ladepartamentalizacin, es decir, la divisin de una organizacin, pormedio de unidades especializadas, que estn destinadas a cumplirfunciones especficas. Cada persona debe estar en un puestorespectivo a su especialidad o estudios.Disciplina:Es el respeto alas normas y reglamentos de la organizacin. La disciplina puede serauto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina es la mejordisciplina. Sin embargo, si no hay auto-disciplina, entonces ladisciplina debe reforzarse mediante sanciones, multas, etc. Ningunaorganizacin puede sobrevivir sin disciplina.Espiritu de grupo: Ladireccin debera crear la unidad, la cooperacin y el espritu deequipo entre los empleados. Deben evitar la divisin y la poltica degobierno. Integrando los equipos de trabajo. Autoridad-responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre la autoridad yResponsabilidad. La autoridad debe ser igual a la responsabilidad.Si la autoridad es ms que la responsabilidad entonces es probableque un gerente pueda abusar de ella. Si la responsabilidad es msque autoridad entonces l se puede sentirse frustrado.SISTEMASUnsistema administrativo es una red o un esquema de procesos cuyafinalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de unaorganizacin. El sistema apunta a que los recursos de la organizacinen cuestin sean administrados de forma eficiente.Ejemplo: LeySAFCO: Es un modelo de gestin por resultados para administrar losrecursos del estado.

Los sistemas que correspondes a la planeacin y a la organizacintomando como ejemplo a la ley SAFCO son: Sistema de programacin deoperaciones anuales (POA)Sistema de organizacin administrativa(SOA)Sistema presupuestario (SP)Luego, correspondiente a laejecucin estn:Sistema de administracin personal (SAP)Sistema deadministracin de bienes y servicios (SABS)Sistema de tesorera ycrdito publico (STCP)Sistema contable interno (SCI)Finalizando,correspondiente a control tenemos:Sistema de control general:interno Posterior (previo todos los funcionarios y posteriorauditoria interna) y externo posterior (contralora general delestado y consultoras)

RESPONSABILIDADESResponsabilidad administrativa: NaturalezadisciplinariaResponsabilidad ejecutiva: Mxima autoridadejecutivaResponsabilidad civil: Daos econmicosResponsabilidadpenal: privacin de libertad

CAPITULO # 3

NIVELES ORGANIZACIONALES

Nivel Decisional: DirectorioNivel ejecutivo: Mxima autoridadejecutiva (MAE)Nivel de asesora: Auditoria interna (control) Asesorlegal (jurdico) Planificacin (prever el futuro) y control de gestin(economa) Organizacin de mtodos (Administracin de empresas)Nivel deapoyo administrativo: Relaciones pblicas Secretara general Nivel delnea: Gerencia de produccin Gerencia de comercializacin Gerencia deadministracin Financiera Gerencia de recursos humanosNivel demandos medios e intermedios: Departamento de produccin Departamentode control de calidad Departamento de ventas Departamento decobranzas Departamento de contabilidad Departamento depresupuestoNivel operativo: Empleados y obreros MISION: La misin esun importante elemento de la planificacin estratgica porque es apartir de sta que se formulan objetivos detallados que son los queguiarn a la empresa u organizacin [1]. Por tanto, resultaimprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores ydirectivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, ymejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversosexpertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin detrminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable delmismo.VISION:Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagenfutura de la organizacin. La visin es creada por la personaencargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar eincluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes quecomponen la organizacin, tanto internos como externos .La visin serealiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola porescrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomenparte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro laempresa.OBJETIVOS: Los objetivos de una empresa son resultados,situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los quepretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de losrecursos con los que dispone o planea disponer.ESTRATEGIA:Lasestrategias de una empresa o estrategias empresariales son accionesque una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Silos objetivos son los fines que busca una empresa, las estrategiasson los medios a travs de los cuales pretende alcanzar losobjetivos.ENTORNO:El entorno empresarial hace referencia a losfactores externos a la empresa que influye en esta y condicionan suactividad. Entorno empresarial o marco externo no es un rea, es untodo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puedeconsiderarse como un sistema abierto al medio en el que sedesenvuelve, en el que influye y recibe influencias.Dentro delmarco externo, hay que distinguir entre el entorno general y elentorno especfico ya que no son completamente iguales:Entornogeneral: se refiere al marco global o conjunto de factores queafectan de la misma manera a todas las empresas de una determinadasociedad o mbito geogrfico.Entorno especfico: se refiere nicamentea aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico deempresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren enun mismo sector de actividad.

CAPITULO # 4

DEPARTAMENTALIZACION

Qu es la departamentalizacin?Es la distribucin optima derecursos materiales, humanos, financieros, tecnolgicos y logsticosen funcin al rubro de la empresa. La departamentalizacin se logramediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear coneficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y elagrupamiento de las funciones y actividades en unidadesespecificasTipos de departamentalizacinDepartamentalizacin porfuncionesUtiliza las funciones de cada persona para que este en surespectivo puesto de trabajo. Es comn en las empresas industriales;consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcinprimordial para lograr la especializacin y, con ello una mayoreficiencia del personal.Departamentalizacin por tiempoUsualmentesucede en el nivel operativo. Obedece a tres posiblesfunciones:Razones de orden socialRazones de orden tecnolgicoRazonesde orden comercial

Departamentalizacin por productos Es caracterstica de lasempresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas deproductos. La departamentalizacin se hace con base en un producto ogrupo de productos relacionados entre si.Departamentalizacin porclientesConsiste en crear unidades cuyo inters primordial es servira los distintos compradores o clientes, por lo general se aplica enempresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puedetambin utilizarse con base en determinados mercados.

Departamentalizacin por territorio geogrfico Proporciona uninstrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresarealizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando eltramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y estdisperso en reas muy grandes.Departamentalizacin mixtaUtiliza dos omas tipos de departamentalizacin.Departamentalizacin matricial Enla estructura matricial u organizacin matricial se organiza por doscriterios a la vez: funciones y productos. Esta departamentalizacinpuede combinar lo mejor de ambas estructuras. As, las estructurasmatriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos deempleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovecharlos puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de lasestructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no estclaro quin es el responsable surgen importantes controversias.

Capitulo #5La Gerencia

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, esindispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre queexista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hacenecesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hastacierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas delgrupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin delgrupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos larespuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerenciacomo una disciplina acadmica, es necesario considerarla como unproceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos de variasfunciones fundamentales

El trabajo gerencialHay dos maneras de analizar el trabajogerencial, desde dos puntos de vista.Normativo, especifica lo quese espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicasfunciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de losveinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial secentra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales sepueden resumir en cuatro categoras: personales, de interaccinactividades, tcnicas y la ejecucin de habilidades tcnicas para lasolucin de problemas.

El gerenteEl gerente existe para ejecutar el objetivo o misin dela organizacin. A pesar de que esta misin vara segn lascaractersticas del contexto donde acte existen seisresponsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin asaber: incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;perpetuar la organizacin; darle direccin a la organizacin;incrementar la productividad; satisfacer a los empleados;contribuir con la comunidad.Es por esto que el ente dinamizador delproceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente.De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y elgerente es un individuo que realiza acciones inherentes a eseproceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en unaorganizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo eltrabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antesmencionadas.

Habilidades de un gerenteSe necesitan tres tipos de habilidadespara desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estashabilidades son: La habilidad tcnica: implica la capacidad parausar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los mediosnecesarios para la ejecucin de tareas especficas. La habilidadhumana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar demanera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacindentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste enla capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocersus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como loscambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectara los dems elementos.

Las funciones del gerenteTres grupos de funciones que sonesenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creacin un grupode trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes.Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursosincorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar entodas las decisiones y todos los actos los requerimientos delfuturo inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas:fijar objetivos, derivar metas en cada rea de objetivos, organizartareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar,evaluar y, desarrollar a la gente y a s mismo.Dirigir EmpresaFracaso xito Gerencia

Trabajo gerencialNormativo Descriptivo

Funciones clsicas administrativasActividades que ejecuta elgerente

Ejecuta el objetivo o misin de la Org.

Habilidad tcnica Habilidad humanaHabilidad conceptualGerente

Capitulo #6 Los Circuitos Administrativos

Los flujo-gramas o Circuitos Administrativos o Flow-Charts, sonla representacin grfica de informacin de un procedimiento o rutina.El alcance de dicho procedimiento, depende de cada analista, segnlo que intente normalizar. Tambin podemos decir, que esracionalizar el traspaso sistemtico y rutinario de lainformacin.

Existe una variante en la representacin grfica deprocedimientos: El diagrama en bloque, para definir que es eldiagrama en bloque, vamos a diferenciarlo de un cursograma.

Diagrama en bloque: Demuestra los ms importantes movimientos deinformacin y no analiza a fondo cada etapa del proceso, por la pocacantidad de smbolos que utiliza. Ubica rpidamente al lector sobrelas etapas globales que persigue el procedimiento.

Simbologa:

Operacin: Representa un conjunto de actividades.

Traslado: Representa el transporte fsico de informacin.

Formulario: Representa la emisin de un documento.

Cursograma: Se ilustra la trayectoria de todos los documentosque participan en la operacin, con cada uno de sus correspondientesejemplares. Es decir, que en cada etapa del proceso, ilustra losdocumentos que actan y el circuito que cada uno sigue.

Simbologa:

Operacin: Representa el nacimiento o incorporacin de informacina un documento.

Traslado: Representa la unin entre los smbolos y el movimientofsico de un documento

Formulario: Representa un elemento que transportainformacin.

Para elemento de informacin que CIRCULA.

Para elemento de informacin emitido en cantidadindeterminada.

Para informacin de Libros Contables

Control: Representa una actividad de inspeccin, verificacin,examen o comparacin.

Archivo transitorio: Representa el almacenamiento de informacinen forma temporal.

Archivo definitivo: Representa el almacenamiento de informacinen forma permanente.

Demora: Representa una detencin momentnea del proceso, a laespera de un suceso.

Destruccin: Representa la eliminacin fsica de elementos deinformacin

Alternativa: Representa diferentes caminos a seguir ante unadisyuntiva.Representacin grafica de informacin de un proceso

Diagrama en bloque

Cursograma Diagrama de flujo

Toma lo mas importante y no es especificoSe ilustra latrayectoria de todos los documentos

Capitulo # 7

Teora De Los Sistemas

Los sistemas administrativos son la red de procedimientosrelacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logrode los fines de una organizacin, esto quiere decir que son unconjunto de procedimientos relacionados dentro de determinadascondiciones, constituyendo un sistema.

Tipos de sistemasEn cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos oabstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos,maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. Sistemasabstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es elsoftware.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemascerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que losrodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No recibenningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistemacerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico yprogramado y que opera con muy pequeo intercambio de energa ymateria con el ambiente. Sistemas abiertos: presentan intercambiocon el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energay materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Suestructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema seorganiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidades un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

PARMETROS DE LOS SISTEMASEl sistema se caracteriza por ciertosparmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan,por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de unsistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros delos sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque delsistema, que provee el material o la energa para la operacin delsistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidadpara la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Losresultados de un proceso son las salidas, las cuales deben sercoherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de lossistemas son finales, mientras que los resultados de lossubsistemas con intermedios. Procesamiento o procesador otransformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, esel mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.Generalmente es representado como la caja negra, en la que entranlos insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es lafuncin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida conun criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquelestndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamenteel sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que sterecibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia deun sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar yresponder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunqueel ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede seruna amenaza.

Sistemas administrativosProcedimientos interrelacionados Por losobjetivos de una Org.

Abiertos Abstractos

Tipos de sistemas

Cerrados Concretos

Feedback Throughput Output Ambiente Input Parmetros de lossistemas

Capitulo # 8

Administracin de la estructura y de los sistemas

Las SEIS partes bsicas de la ORGANIZACIN:

a) Ncleo de las operaciones: Operadores. Trabajo bsico defabricacin de productos y proveer servicios. Base de laorganizacin.b) pice estratgico: Gerente General. Se vigila latotalidad del sistema.c) Lnea intermedia: conforme al crecimientode la organizacin, administradores y gerentes de administradores.Es la jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el piceestratgico.d) Tecnoestructuras: formada por analistas. Tambindesempean tareas administrativas pero planean y controlan de maneraformal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se losllama tambin staff. Componen fuera de la lnea de jerarqua deautoridad.e) Apoyo administrativo: para proveer servicios internos,desde cafetera, correo y asesora legal, hasta relaciones pblicas.f)Ideologa: cultura y creencias. Es lo que las distingue de otras. Leotorga su propio sello, tradiciones. Le infunde vida.

LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIN:Divisin deltrabajo:1-Adaptacin mutua: comunicacin informal.2-Supervisindirecta: una persona coordina dando rdenes aotra.Estandarizacin:3-La estandarizacin del proceso de trabajo:programacin. Contenidos, procedimientos. Rigurosidad.4-Laestandarizacin de los resultados: especificidad no de lo que sequiere hacer sino de los resultados. Produccin.5-La estandarizacinde las habilidades: se estandariza el trabajador. Conocimientos.Escuela profesional o universidad, antes de ocupar el puesto.6-Laestandarizacin de las normas: creencias comunes compartidas.Cultura.

LOS PARMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO:Diseo de organizacioneseficaces. Segn las circunstancias pueden adaptarse de diferentesmaneras:

1)Posiciones individuales en la Organizacin:-Especializacin deltrabajo: nmero de tareas de un determinado puesto y el control deltrabajador.-Formalizacin del comportamiento: estandarizacin de losprocesos de trabajo: descripcin de los instrumentos, reglas yreglamentos.-Capacitacin: programas formales de instruccin. Paraestandarizar conocimientos y habilidades.-Adoctrinamiento:programas y tcnicas de estandarizacin. Creencias. Conductas.

2)Diseo de superestructuras: red general de subunidades que segrafican en el organigrama.Agrupacin de unidades: los puestos sonagrupados en unidades, y stas en unidades de orden superior.Procesos de trabajo, productos, clientes, lugares, etc.

Criterios de agrupacin de unidades:1.Interdependencias:eslabonamientos de grupos de trabajo.2.Procesos deinterdependencias: mismo trabajo pero diferentes mquinas. Facilitaruso de equipos e intercambio de ideas.3.Interdependencias deescala: es necesario que estn agrupadas por necesidad misma deltrabajo.4.Interdependencias sociales: razones sociales. Minas decarbn. El apoyo mutuo en condiciones adversas de trabajo.

El tamao de la unidad: Nmero de posiciones contenidas en unaunidad. Espacios de control. Cuando del trabajo es altamenteestandarizado el tamao de la unidad puede ser ms grande.

3)Vnculos laterales usados para establecer lasuperestructura.Sistemas de planeacin y control: se utilizan paraestandarizar resultados.

1.Planeacin de las acciones.2.Control de desempeo.

Los dispositivos de enlace: serie de mecanismos utilizados paraestimular la adaptacin mutua dentro y entre las unidades.a)Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamenteel trabajo de dos unidades o ms. No cuentan con autoridad formal,poderes de persuasin y negociacin.b) Grupos de trabajo temporales ypermanentes: reuniones institucionaliza- das con y entre miembrosde diferentes unidades.c) Administradores integradores: personal deenlace con autoridad formal que provee una coordinacin msestrecha.d) Estructura matriz: conduce los enlaces.

4)Adaptacin del diseo del sistema para la toma de decisiones:Ladescentralizacin: difusin del poder en la toma de decisiones. Poderen uno solo: centralizado. Poder en varios individuos:relativamente descentralizado. Descentralizacin vertical: poderformal delegado hacia abajo. Descentralizacin horizontal: poderformal o informal se dispersa fuera de la lnea jerrquica.Descentralizacin selectiva: en base a las decisiones.Descentralizacin paralela: al mismo tipo de decisiones en el mismolugar.

LAS CONFIGURACIONESLA ORGANIZACIN EMPRESARIAL: Estructurasencilla. Pocos ejecutivos. Poca necesidad de personal analista.Pocos gerentes de lnea intermedia. Ambiente sencillo. Facilita eldominio. Fuerte control del lder.

LA ORGANIZACIN MQUINA: Producto de la Revolucin Industrial.Puestos especializados y trabajo estandarizado. Requiere pocanecesidad de analistas. Produccin masiva. Industrias.

LA ORGANIZACIN PROFESIONAL: Impulso a la profesionalizacin.Profesionales especializados y capacitados. Ej. Hospital,Universidad. Estructura horizontal y descentralizada. Pocanecesidad de tecnoestructura. Personal de apoyo muy numeroso. Enambientes estables pero complejos.

LA ORGANIZACIN DIVERSIFICADA: No es una organizacin integradasino una serie de entidades independientes, interactan en unaestructura administrativa indefinida. No es una estructura completasino parcial que se sobre impone sobre otras. Cada divisin tiene supropia estructura. Organizaciones muy grandes y maduras. Gradoconsiderable de autonoma.

LA ORGANIZACIN INNOVADORA: Industrias de nuestra poca:aeroespacial, petroqumica, asesora, cinematogrfica. Son estructuraspara proyectos. Adhocracia. Depende de la adaptacin mutua.Estructura selectivamente descentralizada. Desaparece ladistribucin entre el pice estratgico y el resto de la Org.Ambientes muy complejos y dinmicos. Son jvenes. No cuentan conproductos ni servicios estandarizados.

LA ORGANIZACIN MISIONERA: Dominio de la ideologa de susmiembros. Divisin del trabajo difusa. Poca especializacin de lospuestos. La mantiene unida la estandarizacin de las normas. Losmiembros comparten los mismos valores y creencias. La clave es lasocializacin y el adoctrinamiento. Poca tecnoestructura. Masaamorfa de miembros.

LA ORGANIZACIN POLTICA: Se caracteriza por lo que carece. Notiene una parte que predomine sobre otras. Caracterstica: impulsosde desunin de sus diferentes partes. Temporales y transicionales.LACOMPETENCIA:5 posiciones buscan la eficacia de la Organizacin:1.LACONVERGENCIA: existe una forma ptima ligada a la forma mecnica.Autoridad rgida. Pero otro autor (Peters y Waterman) establecen quees la ideologa el factor de la clave del xito.2.LA CONGRUENCIA: esla corriente de las contingencias o de todo depende de. Teora delas organizaciones de los aos 60. administrar es como elegirplatillos de una mesa de buffet: un poquito de cada cosa. Dependede la situacin en particular.3.LA CONFIGURACIN: la hiptesis espoder reunirlo todo. La organizacin como rompecabezas.4.LACONTRADICCIN: los aglutinadores prefieren la configuracin pero losdivisores la contradiccin. Manejo de la tensin dinmica entrefuerzas contradictorias. Manejo de las fuerzas.5.LA CREACIN: lacreatividad, entender el carcter interno. Imagen del LEGO. Ofrecenformas nuevas ante problemas arraigados.

Capitulo # 9

BENCHMARKING

QUE ES?

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de laadministracin de empresas, puede definirse como un procesosistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste entomar «comparadores» a aquellos productos, servicios y procesos detrabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejoresprcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir elconocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin., es una tcnicapara buscar las mejores practicas que se pueden encontrar fuera o aveces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos decualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a lamejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes.

PARA QUE SIRVE EL BENCHMARKING?La importancia del benchmarkingno se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino enla medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobrelos comportamientos. Se puede considerar como un proceso til ynecesario para llegar a realizar mejoras y cambios.Este procesocontinuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacincomo en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luegointentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregadoposible. Hay que mejorar las actividades que generan valor yreasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividadesque no generen valor (o no sea el deseado).

COMO SE UTILIZA?El benchmarking implica aprender de lo que esthaciendo el otro y entonces adaptar sus propias practicas segn loaprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamentede copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse unaadaptacin a las circunstancias y caractersticas propias.

1. Planificacin.- Compuesto por:Identificar qu se va a someter abenchmarkingIdentificar organizaciones comparablesDeterminar elmtodo de recopilacin de datos2. Recogida y anlisis de informacin:Describir la discrepancia con el desempeo actualDescribir losniveles de desempeo futuro3. Integracin y adaptacin a laempresaComunicar y obtener colaboracinInstalar metas operativas4.Accin e implementacin de los resultadosEjecutar losplanesImplementacinCalibrar el benchmarking5. MaduracinPrcticascompletamente integradas a los procesos.Prcticas completamenteintegradas a los procesos.Comparar prod. y serv.Proceso sistemticoy continuoDe comportamientosQue tiene la comparacionMedicin delimpactoBenchmarking

Planificacin

Recopilacin y analisisMaduracin

Pasos del benchmarking

Implementacion de resultadosAdaptacin e integracion

Capitulo # 10Total Quality Management (TQM)

QUE ES EL TQM?La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, delingls Total Quality Management) es una estrategia de gestinorientada a crear conciencia de calidad en todos los procesosorganizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada enfabricacin, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se ledenomina total porque en ella queda concernida la organizacin de laempresa globalmente considerada y las personas que trabajan enella.La Gestin de la Calidad Total est compuesta por tresparadigmas: Gestin, total y calidad.PARA QUE SIRVE?La experienciaha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguenresultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.Trabajo interno de laempresa ms eficaz.Incremento de la productividad.Mayoresbeneficios.Menores costos.Mayor calidad en los productoselaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmouna empresa est organizada.

COMO SE UTILIZA?Segn Petra Mateos, recogido de Leal Milln, elproceso de implantacin de la TQM se puede resumir en un modelocompuesto por diez factores:a) Liderazgo/compromiso de ladireccinb) Adopcin de la filosofac) Implicacin de los clientes(externos/internos)d) Implicacin de proveedorese) Organizacinabierta y flexiblef) Formacin/entrenamientog) Delegacin de poder(empowerment)h) Benchmarkingi) Mejora de procesosj) Mentalidad cerodefectos

Analizando el modelo de Leal Milln podemos llegar a la conclusinde que los dos primeros factores forman los prerrequisitos delproceso de implementacin de la TQM.

Gestin En los procesos organizacionalesConciencia de calidad

Organizacin abierta y flexibleImplantacin de clientes yproveedoresBenchmarking Mejora de procesosMentalidad cerodefectosLi derazgoImplantacin del TQMMenores costosTrabajo internomas eficazTotal Beneficios y productividadSatisfaccin delclienteCalidad de productoResultados del TQMCalidad TQM

Capitulo #11REINGENIERIA

Qu es?Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicosde valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructurasorganizacionales que las sustentan para optimizar los flujos detrabajo y la productividad de una organizacin Un proceso es unaserie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos enproductos, los procesos se componen de tres principalesactividades: las que agregan valor, actividades de traspaso yactividades de control.Para qu sirve?Reingeniera significa radical.Por lo tanto lo que se espera de una reingeniera es un cambioradical. La forma continua incremental est ms de acuerdo con lamanera como las organizaciones se entienden naturalmente con elcambio.La reingeniera incremental marca de manera extrema que elobjeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo, como lopueden ser: Calidad, Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin oRectificacin del tamao.En ocasiones esta fuera de las manos dequienes hacen los planes de reingeniera incremental ver suconclusin ya que muchos factores estn fuera de su controlabsoluto.Cmo se utiliza?Rpida Re es una metodologa de cinco etapasy cincuenta y cuatro pasos que permite a las organizaciones obtenerresultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en losprocesos estratgicos de valor agregado. Se incluye en la metodologauna serie de tcnicas administrativas integradas que se usan paradesarrollar y analizar la informacin necesaria a fin de identificaroportunidades y redisear procesos bsicos. La metodologa se diseopara que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones denegocios, sin tener que valerse mucho de expertos de afuera. Lasetapas son : Preparacin, identificacin, visin, solucin ycontrol.

De los procesos estratgicos del VA Rediseo rpido y radicalReingenieriaOptimizar el trabajo y produccin

Mejorar lo que la organizacin

Cambio radical Objetivo principal Ya esta haciendo

Preparacion

Identificacin

Control

Metodologa RE

Solucin Visin

Capitulo # 12CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu es?Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a unaherramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin dela actividad de una compaa y sus resultados, desde un punto devista estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y altoscargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en lavisin empresarial, a medio y largo plazo.Saber establecer ycomunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y laspersonas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y unCuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. Atravs de sus indicadores de control, financieros y no financieros,se obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento en elcumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visinclara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de decisionesresulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir lasdesviaciones a tiempo.

Para qu sirve?Los beneficios son mltiples, pero dos son los msdestacables:1. Ofrece una amplia visin para un seguimientodetallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos,incluso ms all de los indicativos financieros, y permite observarotras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.2.Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia,permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems degenerar la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidasy evitar as situaciones indeseadas.Cmo se utiliza?Los pasos quecomo organizacin debemos seguir para la implementacin de un CMIson:1. Diseo de una estrategia empresarial consistente ytransparente2. Establecer una clara diferenciacin entre losobjetivos estructurales respecto de los organizacionales3.Comunicacin de la estrategia4. Coordinacin de objetivos5. Trasladarlos objetivos a presupuestos6. Establecer mtricas e indicadores conel objetivo de detectar desviaciones respecto a la planificacin

Herramienta de control empresarial

A travs de indicadoresMedir la evolucin

Cuadro de mando integral Desde un POV estratgicoDe activides yresultados

Contempla la evolucin de la compaa Beneficios Amplia visin paraun seguimiento dettallado

Diseo de una estrategia

Establecer diferencia de objetivosEstablecer matrices

Pasos

Trasladar objetivos

Comunicar la estrategia

Coordinar objetivos

Capitulo #13KAIZEN

Qu es?El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en lamejora continua. Si bien es cierto la aplicacin de este sistema ensu inicio era de mbito empresarial, ahora ha transcendido al mbitodel hogar y de cualquier tipo de organizacin no empresarial.Estesistema se origin en Japn y naci de la necesidad imperiosa que elpueblo japons tena para salir de la situacin que viva despus deperder la Segunda Guerra Mundial, aunado a esto que la isla noposee una gran cantidad de recursos naturales que le permitiesecolocarse a la altura de la potencias occidentales.Para qu sirve?Ens, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de losprocesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados. Esdecir que los problemas de la calidad deben atacarse de raz. Eso selogra mediante un mejoramiento continuo a travs de pequeas ygrandes acciones, pero de forma diaria.El Kaizen es una idea quedebe trabajarse todos los das. Es una idea individual y de grupoque llevar a cambiar la conducta de los miembros de la organizacin,equipo, etc.Como se utiliza?No depende necesariamente de grandesdesembolsos para implementarla, sino que se puede empezar con loque ya se tiene. Al contrario el Kaizen en lugar de traer ms gastostraer mejores rditos. En una empresa, por ejemplo, incrementa lacalidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin necesidadde invertir en nueva tecnologa, sino actuando con los recursos queya se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera y mejorandolos procesos. Para ello, una de las herramientas de las que se valeel Kaizen son las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que enforma sistemtica ofrecen el step by step para alcanzar esa mejoracontinua. Desde luego no es la nica herramienta, pero si la mselemental dentro de este sistema y a la cual le dedicaremos un parde post adicionales para conocerlas.

En los sistemas productivosEvitar desperdicios Mejoramiento deprocesosEnfoque en la mejora continuaKaizen Sistema de calidad

Capitulo # 14CORPORACION VIRTUAL

Qu es? La corporacin virtual es una nueva forma de organizacinfuncional, que se describe entorno a la evolucin dinmica de latecnologa y de la globalizacin. Su estructura organizativa se apoyaen el uso de Internet para ampliar sus transacciones y operacionesen el mercado del ciberespacio. En el mundo contemporneo estproliferando y se ha transformado en una nueva organizacin bsica detrabajo asociado de individuos y empresas que se instalanutilizando la tecnologa Internet. Para qu sirve?Sirve para latransformacin en la empresa tradicional y, en particular, en lastransnacionales, que en la bsqueda de una ventaja competitiva,impulsan esta forma de organizacin para bajar sus costos a travs delas subcontrataciones (outsourcing) y el mejoramiento de lacoordinacin interna, de igual forma, aumentan la velocidad deprocesamiento, la satisfaccin del cliente y la seguridad efectivade las transacciones virtuales; aseguran su presencia y operacin endiferentes niveles del mercado mundial.Cmo se utiliza?Ante estadinmica, las empresas virtuales tienden a modificar su forma deproducir, a transformar sus mtodos de comercializacin, sus formaspara reclutar, seleccionar, integrar y desarrollar a los recursoshumanos que requiere, as como su aspecto legal, a partir de nuevosesquemas administrativos estratgicos para lograr sus objetivossociales, misiones y visiones utilizando para ello instrumentospara la contratacin de terceros, es decir, de teletrabajadores quepresten sus servicios a favor de la empresa desde sus propiasunidades de trabajo o empresas satlites.

Que se describe por

La evolucin tecnolgica y la globalizacinNueva forma deorganizacin funcionalCorporacin virtual

Procesamientos mas rpidos y eficacesMayor satisfaccin delcliente

Beneficios

Instrumentos tecnolgicos para la contratacin de terceros

Implementacion Sistemas administrativos estratgicos

Capitulo # 15 ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Qu es administracin estratgica?Es un proceso de evaluacinsistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivosa largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos ylocalizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.Para quesirve?Sirve para crear y aprovechar oportunidades nuevas ydiferentes para el futuro que Consiste en obtener y conservar unaventaja competitiva, de la cual tambin se puede denominar a laAdministracin Estratgica como: Planeacin a largo plazo de igualmanera busca optimizar las tendencias de hoy para maana.Cmo seutiliza?Bsicamente se utiliza en un proceso que consta de 3 etapas:Formulacin de estrategias:Implica desarrollar una visin y misin,identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa,determinar las fortalezas y debilidades internas, establecerobjetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegirlas estrategias particulares que se han de seguir.Implementacin deestrategias:requiere que la empresa establezca objetivos anuales,cree polticas, motive a los empleados y asigne recursos para quelas estrategias formuladas puedan ejecutarse, implica desarrollaruna cultura que apoye la estrategia, crear una estructuraorganizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing,preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas deinformacin y vincular la remuneracin de los empleados al desempeoorganizacional. Evaluacin de estrategias:Es la etapa final de laadministracin estratgica, es el medio principal para obtener estainformacin. La evaluacin de estrategias consta de tres actividadesfundamentales: Revisar los factores externos e internos en funcinde los cuales se formulan las estrategias actuales. Medir eldesempeo. Aplicar acciones correctivas.

Sistema de evaluacin sistematico AdministracionestrategicaDefiniendo metas y objetivos cuantitativos

Que trata de alcanzar Objetivos a largo plazo

Crear y aprovechar oportunidades

Revisar factores externos

Medidas correctivasMedir el desempeoImplementacin

Capitulo # 16GERENCIA SOCIAL

Qu es?La Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizarel rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en elenfrentamiento de los grandes dficits sociales de la regin, y elmejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversin encapital humano y capital social.La Gerencia Social puede entendersecomo el conjunto de conocimientos, procedimientos y acciones que seaplican para ejecutar la poltica social mediante la direccin,coordinacin y concertacin de programas y proyectos dirigidos alograr desarrollo humano de la poblacin asentada en los respectivosterritorios. La Gerencia Social debe conducir a la obtencin demetas determinadas de Desarrollo Social y Humano, mediante el usoeficiente y racional de recursos. Es una herramienta que debenincorporar las instituciones pblicas y sociales en sus planes yprogramas de desarrollo para promover el mejoramiento y calidad devida de los ciudadanos.Para que sirve? Como forma alternativa paramejorar la eficiencia y eficacia en la prestacin de serviciossociales.

Concretamente, se enfatiza en la importancia de la GerenciaSocial para el ejercicio profesional del Trabajo Social, destacandolos elementos bsicos de dicho modelo alternativo

Utilizar la tecnologa, metodologas de gestin e intervencin,requiere de respuestas planificadas desde el mbito pblico yprivado.

Cmo se utiliza? Emprender acciones de formacin y capacitacin deuna alta gerencia social de reconocida excelencia acadmica, quemuestre un nuevo estilo gerencial a las organizaciones einstituciones que conforman el nuevo sector social estatalrediseado. Fomentar la participacin ciudadana y potenciar aquellasorganizaciones no gubernamentales que han demostrado ser eficientesy eficaces en el desarrollo de acciones para el bien comn y en laprestacin de servicios pblicos. Promover la capacitacin de la genteinvolucrada en los proyectos sociales de tal manera que puedanparticipar con mayores conocimientos, destrezas y habilidades en lagestin del desarrollo social propio y de su comunidad.Mejorando elfuncionamiento y resultado de las inversionesOptimizar el resultadode los esfuerzos Gerencia social

Ejercicio profesional del trabajo socialMejora la eficiencia yeficaciaBeneficios

Utiliza la tecnologia

Promover la capacitacinFomentar laparticipacinimplementacinFormacin y capacitacin

Capitulo # 17 GESTION POR COMPETENCIAS

Qu ES?La gestin por competencias es un estilo de direccin queprima el factor humano, en cada persona, empezando por losdirectivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a laempresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que todaorganizacin est constituida por personas que marcarn susdiferencias competitivas.Para que sirve?El objetivo principal delenfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo dedireccin en la empresa para gestionar los recursos humanos, de unamanera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin porcompetencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: Lamejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursoshumanos. La generacin de un proceso de mejora continua en lacalidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de lagestin de los recursos humanos con lneas estratgicas del negocio.La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.La contribucin al desarrollo profesional en las personas y de laorganizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de formaobjetiva y con criterios homogneos.

Cmo se utiliza?Se deben analizar proceso y procedimientos derecursos humanos relativosa:-Seleccin-Formacin-Promocin-Retribucin-Desempeo-PotencialElsistema proporciona la siguiente informacin:-Perfiles ideales delos puestos -Grado de educacin persona – puesto-Necesidades deagrupacin individual y grupal -Apreciacin de desempeo de lapersona-Potencial d la persona a corto plazo

Objetivos

Capitulo # 18NORMAS ISO

Qu es?

Primeramente veremos que significa la sigla ISO; se trata de laOrganizacin Internacional para la Estandarizacin (por susabreviaturas en ingls), que regula una serie de normas parafabricacin, comercio y comunicacin, en todas las ramasindustriales. Tanto la organizacin as como las normas tiene elnombre de ISO, y su reconocimiento tiene alcance de nivelmundial.ISO define las normas de los sistemas de calidad con baseen la premisa de que ciertas caractersticas genricas de lasprcticas administrativas se pueden estandarizar, y que un sistemade calidad bien diseado, bien ejecutado y administrado de maneracuidadosa ofrece la confianza de que los resultados cubrirn lasnecesidades y expectativas de los clientes.

Para que sirve?Las Normas ISO se crearon para cumplir cincoobjetivos:1. Lograr, mantener y buscar mejorar en forma continua lacalidad de los productos (incluidos los servicios) en relacin conlos requisitos. Motiva y aumenta el nivel de compromiso delpersonal a travs de procesos internos ms eficientes2. Mejorar lacalidad de las operaciones para cubrir en forma continua lasnecesidades expresas e implcitas de los clientes y grupos dereferencia. Mtodos ms eficaces de trabajo que le ahorrarn tiempo,dinero y recursos.3. Dar confianza a la administracin interna yotros empleados de que se cumplen los requisitos de calidad y quetiene lugar la mejora. Mejor desempeo operativo que reducir erroresy aumentar los beneficios.4. Proporcionar confianza a los clientesy grupos de referencia de que se logran los requisitos de calidaden el producto entregado. Le permite convertirse en un competidorms consistente en el mercado.5. Dar confianza de que se cumplen porcompleto los requisitos del sistema de calidad. Mejor Gestin de laCalidad que ayuda a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Segn los autores consultados, la adopcin de los procesos decalidad y la certificacin ISO, son los primeros pasos de unacultura organizacional que apunta a la excelencia. Porque, lasmismas normas sealan que se debe buscar la mejora continua y larevisin peridica de si se contina con los procesos estandarizadosen las empresas con certificado ISO.

Cmo se utiliza?1. El reconocimiento de la necesidad de implantarun sistema de gestin de la calidad2. Elige consultora3. Planificael sistema4. Formacin en calidad5. Documenta el sistema. 6.Auditora interna7. Auditora de certificacin

Tienen valor indicativo y de gua. Actualmente, su uso es cadavez mayory hay un gran inters en seguir las normas existentesporque desde elpunto devista econmicoreduce costes, tiempo ytrabajo. Es muy importantematizar que las normas de la ISOsonvoluntarias, no son leyes, aunque en algunos casos, la ley puedellegar a exigir que se implante alguna norma ISO en algn sectorconcreto

Como se utiliza?

Capitulo # 19ATENCION AL CLIENTE

Qu es?Atencin al cliente es aquel servicio que prestan yproporcionan las empresas de servicios o que comercializanproductos, entre otras a sus clientes para comunicarse directamentecon ellos.En caso que estos necesiten manifestar reclamos,sugerencias, plantear inquietudes sobre el producto sobre elproducto en cuestin, solicitar informacin adicional, solicitarservicio tcnico, entre las principales opciones y alternativas queofrece este sector o rea de las empresas a sus consumidores, losclientes de una empresa debern comunicarse con este servicio.Sinlugar a duda, el xito de una empresa depender fundamentalmente deaquellas demandas de sus clientes sean satisfechassatisfactoriamente, porque estos son los protagonistasfundamentales, el factor ms importante que interviene en el juegode los negocios.

Para que sirve?

El Servicio al Cliente puede llegar a ser un gran aliado paralas marcas si se le saca provecho. Veamos algunos ejemplos:Sirvepara agilizar la entrega de bienes baratos producidos de formaindustrialSirve para bajar las expectativas y satisfacer a losclientes, dndoles exactamente lo que se les prometiSirve paraaumentar las expectativas y deleitar a los clientes, dndoles muchoms de lo que esperabanSirve para interactuar con los clientes en unacto de co-creacinSirve para disminuir el boca a boca negativoSirvepara construir confianzaHay que tomar en cuenta que las relacioneshumanas empticas se deben cuidar y alimentar, un consejo muy til esque hay que tratar a las personas como nos gustara ser tratados. Ahest la verdadera esencia del Servicio al Cliente.

Cmo se utiliza?

Se define a continuacin, de forma genrica, el proceso de atencinal cliente , delimitando los comportamientos a considerar en cadafase. Ntese que esta relacin de conductas puede constituir en smisma una gua para la evaluacin de la atencin al cliente o para lacapacitacin del personal en de atencin al cliente o de contacto conel cliente en general.1ra etapa iniciar el contacto2da etapaobtener informacin 3ra etapa satisfacer la necesidad4ta etapafinalizar

implementacion

Capitulo # 20PARADIGMAS

Qu es?En un sentido amplio se corresponde con algo que va aservir como modelo o ejemplo a seguir en una situacin dada. Son lasdirectrices de un grupo que establecen lmites y que determinan cmouna persona debe actuar dentro de los lmites.El paradigma es elconjunto de elementos lingsticos que pueden ocurrir en el mismocontexto o entorno. Los elementos son reemplazados por otros quevan a ocupar la misma posicin.El paradigma es un principio, unateora o un conocimiento originado de la investigacin en un campocientfico. Una referencia inicial que servir como modelo parafuturas investigaciones.El paradigma se relaciona con resistenciaal cambio pero al ser relacionado con el trmino emergente consisteen un cambio que puede ser por conveniencia o porque no secomprende y se resiste a realizar el cambio.

Para que sirve?Filtra el conocimiento importante para ladisciplina y determina el modo en el que ese conocimiento debe serinterpretado.Define la naturaleza y alcance de los problemas a losque se enfrentan los profesionales.Establece los objetivos, valoresy fundamentos filosficos y ticos de la profesin.

Cmo se utiliza?

-Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacery pensar en la administracin y operacin de una empresa. -La culturaempresarial a sufrido transformaciones paradigmticas muy profundasque modificado substancialmente la administracin y operacin de lasempresas. -Se generan cambios fundamentales en la aplicacin de lascomputadoras en los negocios. -La tecnologa de la informacin haceposible que las empresas tengan una estructura de equipos de altodesempeo. -El desarrollo del software, los costos de adquisicin,creacin y mantenimiento son mayores al hardware

Como se utiliza?

Capitulo # 21

Planificacin estratgica

Qu es?

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta enmarcha de distintos planes operativos por parte de las empresas uorganizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metasplanteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largoplazo.Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuestodisponible, por lo que es esencial la correcta determinacin de losobjetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no sersuficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgicafalla.Por un lado, estrategias son las acciones estudiadas paraalcanzar unos fines, teniendo en cuenta la posicin competitiva dela organizacin, y las hiptesis y escenarios sobre la evolucinfutura.

Para que sirve?

La planificacin estratgica sirve para orientar a la empresahacia donde queremos llegar, abrindola hacia oportunidadeseconmicas atractivasUne las fortalezas comerciales con lasoportunidades de mercado y brinda una direccin para cumplir con losobjetivos a travs de sus mecanismos y programas. Su objetivo esformular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha.

Cmo se utiliza?

La planificacin estratgica, se aplica en los asuntos militares(donde se llamara estrategia militar), y sobre todo en actividadesde negocios.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccingeneral a una compaa, en estrategias financieras, estrategias dedesarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos detecnologa de la informacin y estrategias de marketing para enumerartan slo algunas aplicaciones dentro de una empresa.